UNIVERSITATEA " Lucian Blaga" Sibiu
FACULTATEA DE INGINERIE Hermann Oberth
SPECIALIZAREA : MASTER- MANAGEMENTUL CALITATII
REFERAT
managementul resurselor umane
Grupa A.
1. Intocmiti formularele de « exigente de ocupare a posturilor » (formular 1) si « fisa postului » (formular 2) pentru postul de inginer calitate la SC Scandia Romana SA, Sibiu
Exigente de ocupare a postului :
-pregatirea profesionala impusa: Absolvent de studii superioare in domeniul inginerie alimentara.Am absolvit Facultatea de Stiinte Agricole Industrie Alimentara si Protectia Mediului, specializarea Ingineria Produselor Alimentare in anul 2007.
Fisa postului
1. Descrierea postului
1.1 Denumirea postului : inginer control calitate Fabricatie conserve
1.2 Compartimentul : compartiment calitate
1.3 Incadrearea ierarhica a functiei : Nivel 2, executie
1.4 Rolul postului : Asigura fabricarea de produse corespunzatoare calitativ cu respectarea principiilor si procedurilor HACCP si monitorizarea punctelor critice si a puncetelor critice de control.
2. Atributii generale, specifice si pe linia asigurarii calitatii
2.1 Atributii generale : control tehnic de calitate la fabricarea conservelor din carne
2.2 Atributii specifice : respectarea parametrilor prevazuti de instructiunile tehnologice si a conditiil or de igiena
3. Relatii cu alte posturi, compartimente, persoane
3.1 Relatii ierarhice : este subordonat si raporteaza nemijlocit reprezentatntului Managementului pentru Asigurarea Calitatii
Este inlocuit de inginerii C.T.C din celelalte schimburi.
Inlocuieste inginerii C.T.C din celelalte schimburi.
3.2 Relatii functionale si de colaborare
Interne : Compartimentul Productie, Compartimentul tehnic, Serviciul Aprovizionare, Erviciul desfacere
Externe : Furnizorii d ematerii prime, materiale, clientii, beneficiari
4. Limite de competenta (putere de decizie)
4.1 Ierarhice : cu personalul de executie din productie
4.2 De reprezentare : schimbul de lucru, sectia Fabricatie conserve
4.3 De avizare si propunere : Avizeaza calitativ raportul de productie de la fabricatie conserve si propune masuri pentru cresterea eficientei activitatii si imbunatatirea calitatii produselor
Caracterizati comportamentul conducatorului (sefului ierarhic) din organizatia in care lucrati, pe care o cunoasteti cel mai bine, la care doriti sa va angajati etc.;
Domnisoara Bera Diana este responsabil calitate din anul 2006 si lucreaza in acesta organizatie din anul 2002.
Are in subordine 40 de ingineri control calitate a caror activitate o coordoneaza foarte bine. Avand 5 ani de experienta in ceea ce priveste munca din spatiul de productie ii motiveaza pe subalterni pentru a obtine rezultate cat mai bune. Noii angajati nu au probleme de adaptare datorita spiritului de echipa pe care ea l-a insuflat tuturor subalternilor.
Activitatea manageriala
- echipa manageriala are o viziune buna asupra a ceea ce se intampla in compartimentul calitate deoarece responsabilul calitate adopta mereu cele mai bune solutii in ceea ce priveste coordonarea globala a activitatii din compartiment, cat si coordonarea la nivel de organizatie;
participa la stadiul de formare pe problematica managementului de mediu avand disponibilitate pentru desfasurarea unei activitati eficiente;
atragerea clientilor pentru cresterea vanzarilor de la an la an;
- cooperare buna cu echipa manageriala, bucurandu-se de sprijinul acestora;
organizarea de traininguri periodice pe probleme de calitate cu toti membrii departamentului calitate
participarea activa manifestarile sportive organizate de catre echipa manageriala;
initierea unor activitati in care implica toti membrii departamentului cu scopul de a le oferi ocazii sa se cunoasca si in afara serviciului.
3. Evaluarea performantelor, definiti criterii de evaluare si standarde de performanta pentru postul de inginer control calitate la Sc Scandia Romana SA
Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor, consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu. Evaluarea poate fi benefica atat organizatiei cat si indivizilor numai daca este efectuata in mod corect.
Evaluarea performantelor permite depistarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de pregatire profesionala ale organizatiei. Pentru evaluarea performantelor angajatilor este necesara determinarea prealabila a criteriilor si standardelor de performanta.
Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitatilor si tipurilor de activitati specifice fiecarui post. Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor.
Metode utilizate in evaluarea performantelor:
-clasificarea pe categorii;
-metodele comparative;
-testele de personalitate;
-metodele descriptive;
-o serie de metode speciale.
Sistemul de evaluare are urmatoarele avantaje:
-stimularea angajatilor buni;
-inlaturarea angajatilor cu rezultate slabe sub nivelul minim ala standardelor;
-dimensionarea salariilor si sporurilor.
Efecte ale aplicarii sistemului:
-nu toate evaluarile au un efect pozitiv, motiv al detestarii acestei activitati;
-exista riscul exagerarii, prin utilizarea de catre manageri a unor sisteme de testare sofisticate;
-apare probabilitatea de a utiliza metode de evaluare si standarde arbitrare;
-apare posibilitatea de corelare a evaluarii cu reducerea sau restructurarea personalului angajat.
1. Evaluarea performantelor urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor.
Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:
1. Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze.
2. Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii.
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale.
· Imbunatatirea performantelor
· Planificarea resurselor umane
· Salarizare
· Promovare
· Perfectionare
a. Interviul de evaluare
Fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare.
b. Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;
2. metoda utilizeaza multiple instrumente si tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulari;
3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaza cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;
4. metoda consta in formarea unui grup de selectie din care fac parte candidatii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;
6. evaluarea finala se bazeaza pe o combinatie a diferitelor metode de evaluare utilizate.
Exercitii de evaluare :
a) Exercitiile "in - basket" sunt exercitiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza carora trebuie sa evalueze anumite situatii - problema si sa ia o serie de decizii intr-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management si studiile de caz pot fi adaptate foarte usor la particularitatile firmei si sunt utile ca exercitii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, sa elaboreze impreuna cu ceilalti membrii ai grupului de selectie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza.
d) Discutii libere in grup. Exista doua tipuri de discutii libere in grup: cu si fara roluri atribuite. Participantilor li se poate cere sa rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerandu-li-se sa indeplineasca impreuna o anumita sarcina.
e) Exercitii de identificare a faptelor. Participantului i se da o informatie generala, ca de exemplu faptul ca un anumit angajat a fost concediat si punand intrebaari evaluatorului (care e bine informat in aceasta problema) trebuie sa aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exercitii de realizare si prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaza informatii complexe pe baza carora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situatii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor si evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulari de interviuri. Candidatii sunt pusi in situatia de a conduce un interviu in calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Criterii de evaluare :
Caracteristici: Fabrica de procesare a carnii, postul - inginer calitate in sectia de fabricare a conservelor de carne si mixte
Surse de informatii: Notiunile teoretice acumulate in timpul studiilor universitare
Caracteristici personale:
a). Responsabilitate. Supravegherea intregului proces tehnologic. Sarcinile de serviciu obligatorii se desfasoara in cursul a 40 de ore saptamanal.
b). Independenta. Lucreaza in mod independent, dar daca e necesar solicita ajutor.
c). Punctualitate. Este punctual si se prezinta la timp la serviciu.
d). Initiativa. Duce la indeplinire sarcinile. Este o persoana cu initiativa.
e). Spirit de echipa. Ii ajuta pe ceilalti atunci cand i se cere si chiar se ofera sa ajute. Este agreat de catre colegi.
f). Spirit organizatoric. Organizeaza responsabilitatile cu grija. Aloca prioritati. Nu trebuie sa i se spuna de doua ori ce trebuie sa faca.
g). Rationament. Este o persoana rationala, calculata.
Standarde de performanta:
Indicatori obtinerea de produse alimentare cu o calitate ridicata.
Calificative : la evaluarea anuala am obtinut calificativul foarte bine
Grupa B
1. Tipuri de strategii
Marea varietate a organizatiilor in general si a firmelor in special, precum si a conceptiilor diferitilor specialisti se reflecta si in diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
Astfel, o interesanta abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezinta Rolf, Buhner, care, in functie de gradul de dependenta fata de strategia firmei, deosebeste trei tipuri de strategii de personal, si anume:
-strategia de personal orientata spre investitii;
-strategia de personal orientata valoric;
-strategia de personal orientata spre resurse.
Strategia de personal orientata spre investitii
Acest tip de strategie de personal are in vedere deciziile investitilor din cadrul firmei. Daca, in viziunea traditionala, strategia investitionala se limita la aspectele economice si tehnice, in prezent, pentru realizarea ei corespunzatoare se au in vedere tot mai mult aspectele privind resursele umane.
Prin aceasta orientare, insesi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei. Daca se efectueaza din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investitionale, "strategia de personal orientata spre investitii" are urmatoarele avanataje:
-diminueaza rezistenta la schimbare ;
-permite planificarea si luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane ;
-reduce cheltuielile de pregatire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii;
-sensibilizeaza personalul in legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei ;
-creste considerabil capacitatea de reactie sau de adaptare a firmei la modificarile determinate de piata, deoarece dependenta relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o ativitate de personal anticipativa si continua.
Strategia de personal orientata valoric
Aceasta categorie de personal are in vedere respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia.
Deoarece duce in prim plan necesitatile angajatilor, « strategia de personal orientata valoric » ae avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane. In acelatsi timp insa, acest tip d estrategie ascunde pericolul orientarii, unilaterale spre personal, fara a tine cont indeajuns de aspectele concurentei.
Cu toate acestea, in opinia multor specialisti in domeniu, strategia de personal orientata valoric este mult mai potrivita sau mai adecvata si potential mai folositoare, deoaece in cadrul acestui tip de strategie o importanta deosebita o au valorile relevante pentru organizatie.
Strategia de personal orientata spre resurse
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar functiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea si realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul sau sa sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate in cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Prin urmare, in "strategia de personal orientata spre resurse", problemele privind resursele umane deja incluse sau avute in vedere in formularea strategiei firmei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzator.
Daca se are in vedere continutul strategiei de personal orientata spre resurse, intrebarea dominanta, in viziunea traditionala, "Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?" trebuie inlocuita cu intrebarea "Pe ce piete se poate patrunde cu actualul potential uman?". Aceasta inseamna ca dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesara pentru a putea reactiona rapid si cat mai flexibil la schimbarile mediului autentic concurential.
Potentialul uman nu poate fi totdeauna adaptat pe termen scurt cerintelor strategiei firmei. De aceea, aceasta viziune mareste succesul competitional al firmei si creeaza premisa realizarii unor noi demersuri strategice in conditiile mentinerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesita o modificare de atitudine de comportament a managerilor, care trebuie sa inteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse. De exemplu, reducerea investitiilor, care poate determina o anumita reducere de personal, nu exclude o calificare superioara a personalului, necesara, printre altele, asigurarii sau imbunatatirii calitatii.
Luand in considerare marimea cheltuielilor alocate de catre o firma in efortul de dezvoltare a angajatilor sai sau a propriului potential uman, unii specialisti in domeniu sugereaza urmatoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:
-strategia "de conciliere", in cadrul careia alocarea unui nivel anumit cheltuielilor cu activitatile de personal vizeaza obiectivul prevenirii sau aplanarii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aparea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfectionarea angajatilor sai.
-strategia "de supravietuire" se bazeaza pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a carui marime, desi insuficienta, asigura coerenta actiunilor de personal;
-strategia "in salturi" sau "hei -rup", in cadrul careia se aloca sume importante pentru activitatile de personal, insa acestea au caracter ocazional, constituind reactii de prevenire a unor situatii de criza acuta;
-strategia "investitionala" fondata pe conceptia alocarii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potentialului uman. Aceasta strategie este asemanatoare cu strategia de personal orientata spre investitii a lui Rolf Buhner, in cadrul careia insesi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara sau viitoare a firmei.
O alta abordare tipologica a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv preocuparile pentru perfectionarea si dezvoltarea personalului, astfel deosebim:
-strategia "corectiva" are in vedere reducerea decalajului intre performanta efectiva a angajatului pe un post, la un anumit moment si performanta care ar trebui obtinuta pe postul respectiv la acelasi moment. Deoarece se reactioneaza la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumita si "reactiva", fiind caracteristica organizatiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
-strategia "proactiva" urmareste eliminarea decalajului intre performanta ocupantului postului la un anumit moment si performanta dorita pe postul respectiv la un alt moment, respectiv in viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltarii firmei in viitor si pe identificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globala bine definita si care considera angajatii o resursa productiva deosebit de importanta.
-strategia "procesuala" are ca obiectiv crearea unui cadru organizational stimulativ pentru invatarea la toate nivelurile si infuzia permanenta de cunostinte noi in organizatie. Acest tip de strategie urmareste acoperirea decalajului intre performanta angajatilor la momentul prezent si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat. Deoarece in aceasta strategie se are in vedere un viitor mai indepartat si mai putin previzibil, prin activitatea de trening se incearca dezvoltarea capacitatii personalului de a invata continuu.
Strategia procesuala nu exclude interventiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe invatarea si dezvoltarea permanenta a personalului.
Desi este accesibila oricarei firme care doreste cu adevarat sa o aplice, aceasta strategie ramane apanajul acelor organizatii a caror filozofie de management este orientata spre oameni si spre viitor sau, altfel spus, spre performanta organizationala pe termen lung.
Un alt criteriu propus, de aceeasi autori, pentru clasificarea strategiilor de training si dezvoltare se refera la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizatii:
-strategia de "socializare" urmareste integrarea noilor angajati in cultura organizationala. Aceasta strategie consta in programarea si desfasurarea unor activitati care au ca obiect familiarizarea noilor angajati cu misiunea, strategia, obiectivele si istoricul firmei. De reusita activitatilor respective depind in mare masura viitoarele performante ale noilor angajati.
-strategia de "specializare" are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajatilor, care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent si de organizatiile din tara noastra, fara a fi, din pacate, sustinute si de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.
-strategia "de valorizare" are ca obiectiv realizarea dezvoltarii personalului prin utilizarea competentelor si exigentei unor angajati ai firmei, folositi in calitate de mentori. Performantele angajatilor care ating acest stadiu in cariera lor depasesc cu mult investitiile facute de firma de-a lungul timpului, pentru ca ele se refera nu numai la prestatia lor profesionala, ci si la rolul lor de mentori pentru alti angajati. Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de pozitia ierarhica a angajatului, deoarece si un maistru sau un sef de echipa poate deveni un bun mentor.
2. Politici in domeniul resurselor umane: definirea politicilor, cerinte politicilor specifice, elaborarea si implementarea politicilor.
In ceea ce priveste definirea politicilor de personal, nu exista un punct de vedere oficial unanim acceptat, care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu, in literatura de specialitate existand diferite formulari atribuite politicilor de personal, ca, de exemplu:
-definesc modul in care organizatia isi indeplineste responsabilitatea ei sociala fata de angajati si descrie atitudinea organizatiei fata e acestia;
-sunt o expresie a valorilor si convingerilor organizatiei in legatura cu functiunea de resurse umane;
-traduc prin enunt clar, fara ambiguitate, obiectivele urmarite in principalele domenii ale activitatii de personal, fiind insotite de regulile si procedurile necesare aplicarii;
-redau ansamblul de atitudini, de intentii, de orientari si de directii majore privind practicile manageriale deja consimtite in domeniul recrutarii, mentinerii si dezvoltarii resurselor umane.
-exprima optica pe termen lung a organizatiei, in legatura cu modul in care intentioneaza ca-si conduca relatiile cu angajatii;
-reprezinta masurile adoptate de firma in modul de organizare si utilizare a resurselor umane;
-vizeaza atingerea scopurilor si stabilesc liniile directoare in domeniul personalului;
-ansamblul regulilor si atitudinilor in domeniul resurselor umane pe baza carora se adopta deciziile manageriale specifice privind oamenii;
-expresie a orientarilor sau directiilor urmarite;
Trebuie mentionat ca definitiile prezentate nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc, iar autorii, definind politicile de personal acorda o deosebita importanta filozofiei firmei si sistemelor de valori institutionale si individuale.
Cerinte ale politicilor din domeniul resurselor umane
Dupa cum mentioneaza unii specialisti in domeniu, pentru ca politicile de personal sa-si atinga obiectivele, sa raspunda cat mai bine scopurilor si sa poata fi aplicate cu adevarat, este necesar ca acestea sa indeplineasca o serie de cerinte:
-sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale organizatiei;
-sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati oamenii;
-sa acopere domeniile de activitate cele mai importante ale functiunii de personal;
-sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicilor stabilite la nivelul organizatiei;
-sa aiba o baza reala si legala, si sa fie in concordanta cu legislatia in domeniu, si cu prevederile contractului colectiv de munca;
-sa fie clar definite, iar persoanele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participe activ la procesul de elaborarea lor,
-sa fie redactate si comunicate, de preferinta in scris, asigurandu-se astfel o mai mare uniformitate in interpretarea continutului, precum si posibilitatea de a recurge la textul scris atunci cand anumite elemente scapa memoriei;
-politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;
-sa fie cat mai transparenta si sa atraga un numar cat mai mare de angajati sau de manageri la conceperea, elaborarea si transpunerea lor in practica; ele constituie astfel rezultatul negocierilor explicite sau implicite, precum si pe acela al discutiilor si consultarilor la toate nivelurile si in intreaga organizatie, inclusiv cu reprezentantii angajatilor, ceea ce faciliteaza armonizarea intereselor, favorizand dezvoltarea unei culturi orientate spre angajati a unui "climat de succes" si a unui sistem relational propice obtinerii performantelor dorite.
Elaborarea si implementarea politicilor din domeniul resurselor umane
Data fiind importanta politicilor de personal, practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca asemenea politici exista cu siguranta in orice organizatie, chiar daca acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. In numeroase situatii insa, politicile de personal exista, implicit, ca o atitudine a managerilor fata de subordonatii lor, precum si ca o filosofie a organizatiei exprimata prin modul in care sunt abordate problemele de personal sau prin felul in care aceasta isi trateaza angajatii.
Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baza ale organizatiei, care, la randul lor, influenteaza cultura acesteia. Valorile respective insa, chiar in situatia in care sunt impartasite sau acceptate, actioneaza ca un sistem informal care semnifica si ceea ce organizatia, la randul ei, asteapta de la membrii sai.
Cand managerii unei organizatii sunt intrebati daca exista politici in domeniul resurselor umane, acestia raspund mai intai afirmativ, pentru ca, dupa aceea, sa dovedeasca o anumita ezitare, indeosebi cand trebuie sa descrie natura si continutul politicilor respective.
De aceea, fara a cadea intr-un formalism limitat, ingust, numerosi specialisti in domeniu vad in formularea scrisa, explicita, a politicilor de personal, precum si in difuzarea si explicarea acestora o serie de avantaje, ca, de exemplu:
-asigura transparenta si clarifica atitudinea organizatiei fata de membrii sai, respectul autoritatii fata de individ, iar managerii stiu precis ce pozitii sa adopte;
-garanteaza tratarea corecta si echitabila a angajatilor prin raportarea la un text scris;
-asigura uniformitatea necesara in interpretarea continutului diferitelor politici de personal etc.
Desi avantajele formularii in scris a politicilor de personal sunt evidente, aceasta practica manageriala poate avea, in opinia unor autori, si anumite dezavantaje dintre care amintim, indeosebi pe acela referitor la faptul ca forma scrisa a politicilor de personal este adesea perceputa ca o limitare a libertatii de actiune.
Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci cand apar probleme mai serioase, iar in organizatiile in care exista sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regasesc in clauzele conventiilor sau contractelor colective de munca, care, in multe situatii, acopera aspecte importante ale managementului resurselor umane.
In elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regula, urmatoarele etape principale:
-intelegerea culturi organizatiei si a valorilor acesteia impartasite sau acceptate,
-analiza politicilor de personal existente, formale si informale, explicite si implicite, scrise si nescrise;
-analiza influentelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislatiei muncii si codurilor oficiale de practici emise de organisme sau institutii profesionale de profil;
-consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;
-obtinerea si prelucrarea opiniilor angajatilor, si reprezentantilor sindicali privind politicile de personal.
Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor, si informatiilor culese. Dupa aprobarea politicilor de personal, managerii se angajeaza sa sprijine aplicarea corespunzatoare a acestora, astfel incat deciziile de personal, care operationalizeaza politicile respective, sa fie percepute ca apartinand responsabilitatii generale a organizatiei si nu diverselor compartimente functionale.
