Negocierea si medierea conflictului



Tactici folosite in conflict

Cateodata, intr-un conflict, cei cu care interactionam folosesc un entai cuprinzator de tactici, care ne pot manipula sa ne dam acordul pentru cel ce foloseste astfel de modalitati. Dale Carnegie foloseste o metafora foarte nimerita: „In fiecare ra", spune autorul, „ma duc la pescuit pe lacul Maine. in ceea ce ma priveste, sunt mort dupa fragi cu smantana. Dar am descoperit ca, dintr-un motiv misterios, pestii prefera ramele. Prin urmare, cand pescuiesc, nu ma gandesc la ceea ce imi place mie. Ma gandesc la ceea ce le place pestilor. Nu pun in carlig fragi cu smantana, ci aleg un vierme bun sau vreo lacusta. De ce n-am folosi fata de oameni aceeasi tactica?" (Carnegie, 1991, p. 22).
Totusi, daca ceea ce ne intereseaza este o relatie de comunicare dezvoltata pe termen lung, atunci este important sa folosim metode ce incurajeaza realizarea unui antaj pentru toti cei care interactioneaza (am numit aici tehnicile de negociere si de mediere).
Exista un entai extrem de cuprinzator de tactici care sunt folosite in conflict, iar utilizarea acestora tine de o multitudine de riabile, ca: stilul/compozitia personal(a), desfasurarea actiunii, influentele de putere, obiectivele urmarite, loarea „recompenselor" ce urmeaza rezolrii conflictului. Iata de ce se cuvine mentionat ca nici una dintre aceste tactici nu este in sine rea sau buna, potrivita sau nepotrivita si ca ne gasim de multe ori in situatii care pot sa justifice una sau alta dintre aceste abordari. Chiar daca, spre exemplu, in aparenta amenintarile nu sunt o forma potrivita de gestionare, de management al unui conflict, ele pot fi interpretate ca un semn prin care cealalta parte ne avertizeaza ca sunt puncte in discutie asupra carora nu este dispusa sa cedeze. Totusi, se cuvine spus ca prezentarea lor aici este facuta mai degraba cu scopul de a constientiza cursantii in privinta lor si de a identifica modalitati concrete de depasire a situatiilor in care persoana cu care ei se afla in interactiune utilizeaza astfel de tactici.

Acest lucru ne poate oferi un antaj in oferirea unui raspuns creativ, in dezvoltarea unor optiuni diferite care sa ne dea posibilitatea silirii unor punti reale in comunicare si a unei gestionari corecte a conflictului, nu doar a uneia partiale, caz in care conflictul ar fi doar amanat si aparea in scurt timp sub o alta forma. Mai precis, putem spune cu aceasta ocazie ca, intr-un mod aparent paradoxal, tacticile de confruntare pot fi folosite adesea pentru a ansa pe drumul si in interesul colaborarii.
In acelasi timp, cunoasterea acestor tactici si prezentarea lor cursantilor pot sprijini evitarea efectelor negative pe care acestea le pot presupune in vederea consolidarii unui climat pozitiv in cadrul echipelor educationale, bazat pe incredere si motire reciproca; tacticile mentionate aici sunt, in special, parti componente in escaladarea conflictelor astfel fiind nimerita utilizarea unui instrument de gradare a acestor tactici de la cele mai| usoare la cele mai puternice, in functie de marimea conflictului. Tacticile asa-zis „usoare" intentioneaza a demonstra ca initiatorul lor e o persoana care e impinsa la tactici dure del situatia prezenta; ele nu epuizeaza situatia si pe actorii ei. Iata un motiv serios pentru cal trecerea de la tactici slabe de confruntare la tactici dure sa-i permita initiatorului conflictului| sa arate ca, de fapt, cealalta parte este responsabila de escaladarea conflictului.

• Tehnica ingrafierii (flatarea oponentului). Dupa Jones si Wortman (1973), ingratierea reprezinta „o clasa de comportamente strategice ilicite desemnate a influenta anumite aspecte bine definite in ceea ce-l priveste pe ad-'ersar, aspecte privitoare la atractivitatea unor calitati personale" (apud Rubin, Pruitt, Kim, 1994). Alex Mucchielli (2002) obser ca orice compliment, orice lauda il pozitioneaza pe autorul lor in ipostaza implicita de a recunoaste loarea celuilalt. Flatarea da astfel nastere unei identitati loroase (a celui flatat); la randul sau, acesta ii confera celui care l-a complimentat o identitate de persoana demna de a fi ascultata. Mesajele celui care flateaza vor fi deci considerate din start loroase.

Chiar daca, la o prima vedere, flatarea este un comportament unic, in practica putem | vorbi despre mai multe procedee de flatare:

- flatarea sau complimentarea, reprezentand o clasa de tactici care exagereaza calitatile de admirat ale celeilalte parti, in timp ce ii diminueaza slabiciunile; se porneste de la ideea ca este greu ca oamenilor sa le displaca aceia care spun lucruri dragute despre ei. Astfel, cine isi gratula seful spunandu-i: „Ce bine vine sacoul acesta! ". Daca, cum se intampla de multe ori, seful remarca: „Dar l-am purtat toata saptamana! lingusitorul replica: „Da, dar de fiecare data pare nou pe dumneavoastra". Chiar daca aceasta forma de flatare pare evidenta, nu trebuie sa uitam ca intr-un fel ne comportam cand suntem spectatori si in alt fel cand suntem actori, cand obiectul lingusirii este chiar persoana noastra;
- un alt set de tactici de ingratiere (flatare) implica ceea ce ambii autori amintiti descriu ca fiind „conformitatea opiniei". in momentul in care ne exprimam acordul cu parerile oponentului, putem crea impresia ca avem in fapt aceeasi opinie sau opinii cu un grad crescut de similaritate cu ale partenerului de conflict - creand astfel o stare de spirit ce induce atractie reciproca. Deja avem de-a face cu un nivel mai nuantat al lingusirii fata de aceste persoane (care indeplinesc celebrul rol de yesman, persoana care este de fiecare de acord cu cel pe care il linguseste) si flu vom sti niciodata daca ele desfasoara o actiune de flatare sau chiar sunt sincer de acord cu cele ce am spus; - de asemenea, autorii citati (mai apoi si Godfrey) descriu cate tactici de autoprezentare care pot fi adoptate cu succes de un ingratiator (flatator); ele vizeaza prezentarea propriilor calitati in acord cu ceea ce se stie despre oponent, astfel incat acesta sa il considere pe ingratiator extrem de loros. in acest moment persoana se „vinde" dumneavoastra intruchipand ce de care stie ca aveti neaparata nevoie. Pentru a intelege mai bine vom cere sa faceti o analogie cu filmul Ce-si doresc femeile in care actorul principal ajunge in urma unui accident sa auda gandurile doamnelor si domnisoarelor care-l inconjoara; este evident ca, actionand pe baza acestor informatii, el poate sa reuseasca orice. Sa luam cazul unui manager care a avut in trecut probleme deoarece a crezut lingusirile care i s-au adus. Asadar, in acest moment, el este foarte circumspect fata de noi lingusiri, si comportamente de tipul celor doua cazuri precedente ar fi respinse din start. Un lingusitor care cunoaste toate aceste aspecte il critica suficient de aspru cu prima ocazie care se iveste, iar ulterior, intr-o discutie prita - el se scuza: „Domnule director, imi cer scuze ca nu am fost de acord cu dumneavoastra si -mai mult decat atat - v-am criticat, dar nu am ce sa fac, eu sunt un om sincer". Bietul director, care a avut in trecut probleme cu persoanele lingusitoare fi fericit: „De un om sincer ca tine am nevoie, nu de cine care mimeaza ca este de fiecare data de acord cu mine! ". in fapt, persoana cu care el are de-a face este cea mai nesincera persoana, dar omul nostru nu afla acest lucru decat atunci cand fi prea tarziu.

O astfel de abordare flexibilizeaza pozitia celeilalte parti fara a fi nevoie sa se apeleze la un comportament coercitiv (de altfel, mult mai costisitor pe ul relatiilor interpersonale) si se pot obtine concesii importante, ingratierea fiind o modalitate ieftina si eficienta de inclinare a unei balante conflictuaie intr-o parte sau in alta. De altfel, nu trebuie uitat ca oamenii sunt, de obicei, mult mai centrati pe propriul interes si propria persoana decat pe ceilalti: „Ganditi- un moment la contrastul ce exista intre interesul pasionat pe care il aveti pentru propriile voastre treburi si atentia mediocra pe care o acordati restului lumii" (Carnegie, 1991, p. 120). De aici rezulta ca, daca cine ne acorda atentie referitor la problemele noastre, acea persoana tinde sa devina importanta pentru noi.

• Exista insa si tactici mai subtile, un aderat cal troian al elaborarii conflictului, ce presupun gasirea unei modalitati de a crea confuzie (Porter) prin introducerea unei ruperi de ritm in tempoul adversarului, rupere de ritm care poate genera un decalaj de aplicare a structurilor actionale. Astfel, fiind in contratimp cu tempoul adversarului, vorbind - spre exemplu - rar cand el se grabeste, ii inducem acestuia o rupere de ritm care atrage dupa sine distragerea atentiei. Distragerea atentiei presupune insa si o coordonata sociala, in sensul ca actiunile noastre pot sa fie sustinute de catre ceilalti participanti la discutie, creand astfel o presiune puternica asupra partii adverse. Asadar, in sens general, aceasta tactica cere devierea suspiciunilor celeilalte parti astfel incat sa para ca dorim, in fapt, sa o ajutam, si nu sa obtinem un antaj din colaborarea cu ea.

In ceea ce priveste tacticile folosite in negociere, iata si cate dintre acestea, ele and un impact negativ daca este sa ne referim la incidenta comunicationala a unui atare tip de rezolre a conflictelor.

• Cate tehnici le regasim la A. Cardon (2002), reprezentand demersuri de eschi in cazul unui atac din partea partenerului de negociere: (1) strategia lui „Trebuia sa-mi spui" inseamna a-l face pe celalalt responsabil de faptul ca tu ai un comportament inaccepil -logica ar fi ca, daca nu am primit in prealabil de la acesta o lista completa a tuturor comportamentelor inadmisibile pe care le-as fi putut avea, nu am de ce sa ma simt responsabil; (2) schimbarea subiectului functioneaza eficient intr-o discutie de negociere, deoarece, daca ridicam o alta problema, paitenerului nostru de negociere ii veni greu ca dupa epuizarea acestei noi probleme sa revina la subiectul pe care il trata anterior; (3) gasirea unui „defect" la partener - logica este ca nu am de ce sa accept criticile unui om daca am gasit ce sa-i reprosez; (4) generalizarea reprezinta un alt mijloc eficace prin care putem dezechilibra argumentatia folosita d? catre partenerul nostru de negociere: daca acesta critica ce precis, focalizat din comportamentul nostru, o expresie de tipul „ai ce cu mine" sau „stiam eu ca nu ai incredere in ce fac" ar putea sa-l puna in ipostaza de a incerca sa explice ca lucrurile nu stau asa, moment in care detinem conducerea respectivului „joc" de manipulare; (5) daca aceste tehnici (care pot fi gandite ca etape consecutive pe un crescendo) nu vor functiona, ramane sa adoptam critica partenerului, dar ii putem arunca acestuia responsabilitatea pentru schimbul negativ de cuvinte pe motiv ca „nu stie sa spuna lucrurile pe un ton si intr-un mod accepil" ; desigur ca in acest caz vom face abstractie de faptul ca discutia a inaintat in aceasta directie, iar tonul si modul de a discuta au escaladat intr-un conflict din cauza strategiilor de eschi aplicate de catre noi pentru a controla desfasurarea negocierii si pentru a nu pierde prin acceptarea criticii celuilalt. Alteori se poate folosi jocul „da, dar", joc in care negociatorul arata ca, personal, ar accepta fara rezerve propunerea partenerului, dar ca exista unele dificultati de nerezolt de care nu este responsabil, care il impiedica sa le puna in aplicare (formulari de tipul „As vrea sa fac asta, sunt de aceeasi parere cu dumneavoastra, dar").

• Tehnica „salamului" (sau a mozaicului, dupa unii autori) porneste de la ideea ca niciodata nu veti obtine tot ce doriti dintr-o data. Dar daca la inceput cereti foarte putin este posibil sa nu fiti refuzati; in pasul doi/trei/patru intreg „salamul", felie cu felie, trece in posesia negociatorului care foloseste o astfel de tehnica.

• Tehnica „ amortizorului" presupune o diminuare a pozitiei celuilalt prin folosirea unor strategii de reducere la tacere a acestuia. Joseph DeVito (1988) ne ofera un entai larg de astfel de strategii: o persoana izbucneste in s facand-o pe cealalta sa incerce comportamente pozitive pentru a o linisti sau poate simula o durere de cap sau de inima extrema in acelasi scop etc. Marea problema este ca niciodata nu putem sti cand avem de-a face cu o strategie si cand este un fenomen natural. La randul lui, A. Cardon (2002) ilustreaza aceasta tehnica printr-un joc de manipulare distinct (denumind-o „scena").

Exista diferite alte tipuri de manipulare - spre exemplu, o persoana este in mod special incantatoare, extrem de draguta cu o alta persoana, dezarmand-o astfel pe aceasta sa-i mai reproseze ce, sau indepartarea personala, care presupune o atitudine rece fata de cealalta persoana pentru a o demoraliza; o data intamplat acest lucru, este destul de simplu sa fie adusa in directia dorita de prima persoana prin reoferirea afectivitatii in momentul in care lucrurile se rezol.

• Metoda faptului implinit este un mod riscant, ce poate genera conflicte ; negociatorul ii prezinta problema celeilalte parti, cerandu-i sa accepte conditiile sale pentru ca oricum actiunea in cauza s-a produs deja.
• Practica standard, deseori intalnita in intamant, este cea care dispune o parte sa-i ceara celeilalte parti sa-i accepte modul de a privi lucrurile deoarece exista multe alte cazuri similare.
• Disimularea presupune prezentarea altor obiective decat cele urmarite in realitate. Un exemplu nimerit este cel al tinerei studente care il place pe colegul ei de grupa si ii spune acestuia (desi el are deja o prietena) ca nu doreste decat o relatie de amicitie. Ne aducem aminte ca diferenta dintre intentiile manifeste si intentiile ascunse ale partenerilor comu-nicationali reprezenta o bariera in procesul de interactiune.
• Retragerea aparenta pune negociatorul care o practica in ipostaza aparentei retrageri de la masa discutiei, cand de fapt este vorba despre o situatie simulanta, el ramanand interesat de problema. Scopul acestei retrageri este de a obtine o concesie.
• Omul bun/omul rau (se mai regaseste sub titulatura de „politistul bun si politistul rau")- Unul dintre membrii echipei adopta o linie dura, inflexibila, pe cand celalalt ramane prietenos, deschis spre negociere. Cand „omul rau" paraseste incaperea pentru un timp scurt, „omul bun" prezinta o oferta care in circumstantele negative ale negocierii pare chiar prea buna pentru a fi refuzata. O tehnica similara functioneaza - paradoxal - pe principiul invers, promond o discutie de inceput cu „omul bun" pentru asigurarea unui climat pozitiv din partea partenerului de negociere si incheierea contractului cu „omul rau", care sili conditiile concrete ale respectivei actiuni. A. Cardon (2002) obser ca inlocuirea unuia dintre interlocutori in cursul unui proces de negociere este adesea o metoda de a-l dezechilibra pe „adversar". Astfel, relateaza autorul, in unele organizatii, negocierile incep prin acte de incantare si seductie (folosindu-se din belsug cuvinte cu impact emotional ca „incredere", „cooperare" este.), la aceste prime contacte participand interlocutori fermecatori. in momentul negocierii propriu-zise, atat interlocutorii, cat si discursul se schimba. Substituirea ingaduie abandonarea acordurilor tacite, renuntarea la promisiunile indirecte si anularea eventualelor concesii verbale. Aceasta metoda are si mai mult succes daca reprezinta o rianta a „autoritatii limitate" (negociatorul face unele concesii de natura verbala, apoi, cand „partea adversa" pare suficient de „prinsa", intervine seful negociatorului initial, care schimba unele dintre conditiile negociate de acesta sub pretextul ca „subalternul meu nu avea autoritatea sa promita aceste lucruri");
• Frontul rusesc. Este o aplicare a strategiei precedente, dar in sfera problemei, si nu a oamenilor. Astfel, se ofera doua alternative dintre care una atat de rea, incat partenerul este pus in situatia de a face orice ca sa o evite.
• Tehnica „kamikaze" este folosita de negociatorul care, in situatii de criza, daca cererile nu-i sunt satisfacute, prefera sa distruga totul decat sa cedeze. Filozofia lui este „nici tu, dar nici eu! ".
• intr-o alta tactica numita „excursiile vinote", persoana initiatoare poate face pe cine sa se simta rau pentru ca s-a comportat intr-un mod care I-a ranit pe adversar, iar celalalt poate sustine ca a facut un gest cu totul neintentionat. Panea care a fost ranita neintentionat poate obtine un anumit comportament compensatoriu. Aceasta tactica presupune insa existenta unei greseli din partea partenerului de conflict, a unui sentiment de culpabilizare in urma unei erori.

In acest caz, vina poate fi indusa prin trei comportamente mari:

a) amintindu-i unei persoane de o greseala facuta in trecut si ispasita de mult timp („stii, spune cine care foloseste o astfel de tactica, cat de mult m-ai ranit acum doua luni nu este nimic, te-am iertat, dar ai putea sa ma ajuti cu chestia asta?" - sansa de a primi sprijinul solicitat este in acest moment mult mai mare);
b) aratandu-i cui consecinte presupuse a fi dezastruoase; cum nu putem sti ce se intampla in viitor, avem sanse sa fim crezuti; o studenta mi-a furnizat urmatorul exemplu elocvent: fiind casatorita de curand a decis sa isi petreaca Craciunul alaturi de sotul ei si de alti tineri intr-o statiune de munte. Problema era ca, in familia ei exista traditia (de cand era ea mica) ca toate aceste sarbatori sa fie petrecute cu intreaga familie la bunicii ei. Drept care s-au hotarat sa le spuna bunicilor faptul ca doreau sa petreaca Craciunul altfel de data asta; acestia au replicat: „O.K., dar s-ar putea la anul sa vreti sa petreceti Craciunul cu noi si sa nu mai weti cu cine". Prin culpabilizarea tinerilor, aratandu-le consecinte presupus dezastruoase ale comportamentului lor din prezent, ei urmareau sa le schimbe hotararea, c) facand pe cine sa considere ca e responsabil de un rau pe care nu l-a facut de fapt. O situatie relatata in literatura de specialitate este edificatoare in acest sens : o mama isi astepta copin la pranzul de Ziua Recunostintei. Acestia, la randul lor parinti, au plecat dis-de-dimineata luandu-si cu ei si copin (nepotii femeii), dar pe drum s-au oprit la un parc de distractii. Vazand ce bine se distreaza cei mici, ei si-au sunat mama la ora 9.00 pentru a o anunta sa nu mai puna masa de pranz pentru ca ei vor intarzia si vor ajunge la cina. intr-ader, au ajuns la cina, dar au gasit masa de pranz pusa, mancarea in farfurii, iar mama lor in alta camera cu lacrimi in ochi. Desi ei nu erau vinoti cu nimic (o anuntasera la 9.00 sa nu puna masa de pranz), reactia mamei lor i-a facut sa se simta astfel si au incercat sa se scuze. Aceasta situatie a fost folosita ulterior de catre mama, deoarece, in zilele care au urmat, ori de cate ori copin nu faceau ce dorea ea, mama ii obliga printr-o reactie de tipul: „Vreti sa ma suparati din nou, nu ajunge cat m-ati suparat deja".
In realitate insa, culpabilizarea poate crea un sentiment de frustrare la cealalta parte, care aduce eventual beneficii pe termen scurt, dar pe termen lung poate periclita relatiile dintre parti.

• Persuasiunea privita ca tactica de rezolre a unui conflict presupune ca initiatorul conflictului sa-l convinga pe adversar sa-si diminueze cererile, intrucat aceasta pozitie fi antajoasa pentru el ulterior; este o procedura interesanta: sa convingem cealalta parte ca este in interesul acesteia sa ne permita noua sa avem un antaj. in realitate insa, folosirea persuasiunii in acest mod este un fenomen foarte delicat si nu poate fi facuta superficial fara riscul de a compromite relatiile dintre parti, deoarece mai devreme sau mai tarziu, la un moment dat, oponentul cere o doda evidenta a antajului pe care i-l promitem in schimbul antajului pe care ni-l ofera.
• in 1966, Freedman si Fraser au „demonstrat ca faptul de a obtine complezenta unei persoane in fata unei cereri de mica insemnatate creste substantial probabilitatea ca persoana respecti sa dea ulterior curs unei cereri mai mari" (in Influenta sociala - texte alese, 1996, p. 231). Studiul, efectuat pe femei casnice, pornea de la ideea semnarii unei petitii referitoare la conducerea prudenta a autoturismelor, majoritatea celor interviete fiind de acord cu acest lucru. La un interl de cate saptamani, un alt experimentator a chestionat subiectii in privinta acordului la amplasarea unui indicator mare, grotesc pe pajiste cu inscriptia: „Conduceti cu grija". Concluziile cercetarii au relet ca 55% dintre femeile care au semnat petitia au fost de acord, fata de doar 17% dintr-un alt grup, carora nu li se ceruse initial semnarea nici unei petitii. Interesant este faptul ca, potrivit lui Cialdini, si actiunea opusa celei descrise mai sus poate duce la complezenta, deci la rezultate asemanatoare (spre exemplu, formularea unei cereri exceptionale la inceput - cel mai probabil respinsa de catre partenerul nostru de negociere - poate sa implice o acceptare ulterioara in cazul formularii unei cereri moderate); si aceasta deoarece persoana care refuza la inceput nu se simti bine in acea situatie si incerca sa faca ce pentru a nu se situa in continuare in proprin ochi si in ochii celor din jur drept o persoana nerezonabila. Este vorba despre ceea ce cercetarile de psihologie sociala au denumit norma de reciprocitate; astfel, daca cine face un bine unei alte persoane, aceasta se simti motita sa faca, la randul sau, acelasi tip de gest. Mai precis, daca intr-o negociere cine face primul o concesie, cealalta parte se simti datoare sa aiba o astfel de conduita de reciprocitate.In sprijinul acestei idei putem aduce si experimentul efectuat de catre Milgram in 1963 (apud Hayes, Orrell, 2003) in metroul din New York, unde 50% dintre cei carora li s-a cerut sa cedeze locul altei persoane, fara a primi nici o explicatie pentru aceasta cerere, s-au supus. Concluzia care s-a impus a fost aceea ca pentru multe persoane este, oricum, dificil sa refuze o cerere directa.

Putem obser ca, prin prisma experimentelor efectuate de catre Cialdini, atunci cand nu exista aceasta presiune a concesiilor reciproce, functioneaza principiul conform caruia indivizii se arata consistenti in raspunsurile lor fata de cererile adresate de ceilalti. Cu alte cuvinte, putem urmari modalitatea in care indivizii reusesc sa-si depaseasca tendinta de continuitate in deciziile proprii si sa-si schimbe atitudinea la interle temporale atat de mici (obsertia intentioneaza sa introduca un criteriu de masurare a presiunii acestei norme de reciprocitate).
In ura 24, unde am incercat sa ilustram aceasta reactie in spirala, obserm ca avem de-a face cu o actiune de tipul rezultantei intre cumulul unor forte similare celor centrifuge si centripete din fizica. Astfel, o concluzie partiala este aceea ca individul poate percepe cererea secundara ca fiind o actiune noua si, astfel, si raspunsul sau sa fie diferit (doar asa poate depasi necesitatea de consistenta cu propriile decizii).

• Tehnica obligatiilor irevocabile este foarte bine ilustrata de un citat din Social Conflict: „Asa cum se putea vedea in vechile filme cu James Dean si Marlon Brando, exista un joc numit «lasii» (chicken) in care doi participanti conduc fiecare cate o masina! cu viteza mare, in sens opus unul altuia, astfel incat sa se poata intalni, coliziunea lor provocand moartea celor doi. Cel ce pierde in acest joc este cel care intoarce masina primul, fiind considerat las, dar el salveaza viata lui si a celuilalt" (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 62). Ideea acestei tehnici este aceea de a arunca intreaga responsabilitate pe umerii celuilalt, deoarece doar acesta poate face ce ca sa salveze situatia (in acelasi timp insa, el este invins de acea renuntare). Aceasta tehnica este foarte des intalnita la nivelul elevilor si chiar al studentilor (spre exemplu, modul in care adolescentii preiau obiceiul fumatului poate fi o rezultanta a tacticii obligatiilor irevocabile).
Daca e folosita cu succes, tactica il forteaza pe celalalt sa lucreze astfel incat sa se rezolve conflictul, in acest mod initiatorul putand usor sa obtina concesii. Aceasta metoda prezinta antajul ca, si in cazul in care persoana initiatoare nu detine puterea de a impune un lucru, este suficient sa prezinte problema astfel incat ea sa ii apara celuilalt ca fiind ireversibila; in fapt, o aderata rezolre a problemei presupune un efort considerabil in a identifica problemele pe care le au partile si in a dezvolta o solutie ce atrage deopotri ambele parti.
Dupa cum putem obser, aceste tactici si multe altele se regasesc in mod constient sau nu la nivelul a numeroase strategii de comunicare si relationare pe care elevii/studentii le folosesc in special in interiorul microgrupurilor de discutie. Din aceste motive, subliniem si aici necesitatea conceperii si utilizarii unor exercitii care sa puna cursantii in situatia de a intelege in profunzime implicatiile acestora asupra conflictului.

Negocierea



Termenul negociere desemneaza procesul pe care il utilizam pentru a ne satisface necesitatile atunci cand ceea ce ne dorim este controlat de altii. Orice dorinta pe care urmarim sa ne-o indeplinim, orice necesitate pe care suntem obligati sa ne-o satisfacem sunt potentiale situatii de negociere. „Negocierea este procesul in care doua sau mai multe parti, and obiective comune si conflictuale, dezbat posibilitatile unui eventual acord." (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 478) Aceiasi autori vorbesc despre cate concepte-cheie in negociere: negocierea distributi (atunci cand o parte castiga, alta pierde), negocierea integrati (in urma rezolrii problemelor, ambele parti au de castigat), structurarea atitudinala (patternurile relationarii, spre exemplu, cele competitiv-cooperationale), negocierea intraorganizationala (atunci cand mai multe grupuri de elevi actioneaza pentru rezolrea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirma ca o abordare asupra negocierii nu este utila in orice situatie, foarte importante in procesul negocierii fiind rezultatele relationarilor dintre parti) etc.

„Negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ce de la noi." (Kennedy, 1998, p. 9) G. Kennedy propune sase alternative la negociere: persuasiunea; cedarea; constrangerea; rezolrea problemei; instruirea ; arbitrarea. Din aceste alternative, parti sau sensuri sunt de fapt, in opinia noastra, regasite sub diferite ponderi in actul unei negocieri eficiente.
Trebuie facuta inca din acest moment o diferentiere in ceea ce priveste perspecti pe care ne propunem sa o utilizam in incadrarea didactica a fenomenului de negociere ; astfel, in cazul multor metode de interactiune, negocierea este aproape in totalitate prezenta (reuniunea Phillips 66, controversa creati, tehnica dezbaterilor etc), asa incat ea se poate gandi ca o tehnica de tip transversal, in sensul ca este prezenta in toate aceste metode, dar si ca o tehnica in sine. in acest sens, vom urmari negocierea in grupuri sau intre grupuri, ea fiind o baza necesara pentru consolidarea unui climat eficient in echipa.In practica, putem vorbi de patru faze de pregatire a negocierii si de sase pasi care trebuie urmati efectiv in negociere. Cele patru faze ar putea fi :

1) pregatirea, desemnand ce vrea partea care propune negocierea;
2) dezbaterea, privind ce vrea cealalta parte;
3) propunerea, urmarind ce se poate negocia (si ce nu);
4) negocierea propriu-zisa sau „cu ce se poate face schimb".

Procesul de negociere este din ce in ce mai important in utilizarea scolara nu doar in ceea ce priveste rezolrea unor conflicte, ci si pregatirea tinerilor in sensul dezvoltarii de optiuni, empatia fata de celalalt, faptul ca trebuie sa cedezi ce pentru a obtine altce.
Gouran (apud Goodall Jr., 1990, p. 45) spune ca pentru a reduce efectele negative ale conflictului se recomanda un stil de comunicare cunoscut sub denumirea de „negociere" (obserm ca autorul respectiv considera ca negocierea este un stil de comunicare). Tinta acestui stil de comunicare este:

1) cunoasterea diferentelor de opinii;
2) formarea unei definitii a situatiei focalizate mai mult pe obiectivele comune decat pe dorintele sau cerintele individuale ;
3) dezvoltarea unor abilitati de prezentare a argumentelor si dezluire a motivelor, precum si a solutiilor probabile.

Pentru aceasta, preluandu-l pe Crable, Goodall Jr. caracterizeaza argumentarile drept „procese de comunicare ce urmaresc prezentarea unor pozitii si furnizarea unor motive pentru care audienta ar trebui sa le creada pe acestea" (Goodall Jr., 1990, pp. 46-47), relatarile/naratiunile definind abilitatea de a ne povesti experienta pe trei axe: real, imaginar si ipotetic. In opinia autorilor citati, aceste doua procese sunt deosebit de importante in activitatea de negociere; de altfel, putem spune ca si in sens didactic, in pregatirea - spre exemplu - a viitorilor profesori, modul in care ei prezinta o anumita informatie trebuie sa se subsumeze acestor procese. Extinzand sfera de argumentare, putem sa afirmam ca, intre anumite limite, predarea-intarea se prezinta si ca un proces extrem de complex de negociere.
J.M. Hiltrop si S. Udall identifica cinci perspective definite drept cele mai frecvente greseli intr-o negociere:

- sindromul „sensului unic" apare atunci cand negociatorii au decis deja, inainte ca negocierile sa inceapa, care sunt realitatile cazului in discutie si care sunt solutiile ce se impun. Ei intra in negociere convinsi ca cealalta parte va accepta solutiile lor;

- sindromul „castig-pierdere" apare atunci cand negociatorii considera discutiile ca fiind un concurs sau o batalie in care neaparat o parte trebuie sa castige, iar una sa piarda; in conflictele de idei ce apar in clasa intre elevi/studenti, aceasta perspectiva este adeseori prezenta, caracterizand lipsa abilitatilor de comunicare constructiva;


- sindromul „mersului la intamplare" este sustinut de o discutie nefocalizata; aspectele problemei sunt abordate haotic inainte ca partile sa fi convenit si sa ajunga la o concluzie comuna;

- sindromul „evitarii conflictului" este determinat de nediscutarea aspectelor esentiale, deci de nerezolvarea problemei; aceasta strategie apartine celor ce se tem de conflict pe baza mentalitatii conform careia evitarea conflictului este o solutie mai buna decat infruntarea lui. Problema este ca intre timp conflictul poate lua amploare si astfel s-au pierdut timpul si locul nimerit de rezolvare a conflictului;

- sindromul „capsulei timpului" apare atunci cand partile nu iau in considerare conditiile concrete in care se petrece problema, ci o trateaza in izolare, lucru ce omite aspecte esentiale, in conditiile in care cealalta parte poate sa actioneze pragmatic, vazand problema in situatia de fapt, si nu scoasa din context.


Putem identifica in practica sase etape sau pasi ai negocierii. Acesti pasi sunt:

1) pregatirea negocierii, cu trei subetape :
- silirea obiectivelor negocierii;
- eluarea cazului celeilalte parti;
- eluarea punctelor tari si a punctelor slabe.In ceea ce priveste silirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop si S. Udall delimiteaza trei categorii de obiective care trebuie avute in vedere:
- un obiectiv -de prima linie - cel mai bun rezultat realizabil;
- un obiectiv de ultima linie - cel mai putin bun, dar accepil ca rezultat;
- un obiectiv-tinta - ceea ce se asteapta a se realiza efectiv.In ceea ce priveste eluarea punctelor tari si a punctelor slabe, este utila, credem, o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, amenintari si oportunitati), care ofera o perspecti mai extinsa asupra fenomenului;
2) elaborarea unei strategii;
3) inceperea negocierii include inceputul propriu-zis si silirea a ceea ce se discuta;
4) clarificarea pozitiilor celor doua parti, cu trei componente:
- obtinerea informatiilor (prin intrebari deschise, inchise, ipotetice, de trecere sau tampon, colaterale, specifice);
- testarea argumentelor si pozitiilor;
- folosirea interlelor de timp si a amanarilor;
5) negocierea, cu alte trei etape:
- obtinerea concesiilor;
- depasirea impasurilor;
- incercarea de a obtine un acord;
6) incheierea negocierii (unde ne axam pe formularea unui acord si pe asigurarea aplicarii lui). Nu este lipsita de importanta atmosfera poziti a incheierii negocierii, deoarece trebuie aplicata o strategie de tipul castig-castig care deschide punti de comu-nicare si de colaborare ulterioare. Modelul lui Alan C. Filley ne propune, in acest sens, un set de indicatori dupa care putem sa obserm in ce tip de negociere ne aflam si cum putem sa ne optimizam strategia de negociere.

Din punct de vedere didactic, modul in care privim acest el ne ofera posibilitatea folosirii unui instrument util; astfel, daca intr-un grup avem elevi/studenti ce in mod natural folosesc tehnici de negociere competitive si altii care le prefera pe cele subordonative, climatul pe care dorim sa-l dezvoltam in echipa respecti ar putea fi alterat. in acelasi timp, modul in care fiecare membru al grupului isi aduce contributia la activitatea acestuia in rezolrea sarcinii didactice este departe de a fi complet. Cate propuneri ar viza existenta unor moderatori care sa utilizeze tehnici de negociere colaborative si sa asigure astfel un echilibru atat in ponderea cantitati si calitati de contributie la grup, cat si in modul in care anumite roluri sunt negociate si asumate de catre elevi/studenti. Iata de ce, reconsiderand tehnica negocierii din perspecti amintita mai sus. cea de stil de comunicare, putem sa sugeram cate baze minimale in care profesorul, in perspecti utilizarii metodelor de interactiune educationala, trebuie sa le ofere cursantilor sai posibilitatea experimentarii unor tehnici de negociere utile, adaptate si mai ales motinte pentru toate partile implicate.In aceasta ordine de idei, este important ca intr-o negociere sa fie urmarite cate caracteristici proprii unei comunicari eficiente:
- folosirea argumentelor ambelor parti;
- exprimarea concluziilor, utilizarea unui limbaj comun;
- caracteristicile de specificitate si adresabilitate folosite in comunicare;
- evitarea diluarii argumentelor, folosirea argumentelor directe si categorice;
- intrebari deschise si atmosfera poziti de respect reciproc.
Obserm deci ca negocierea poseda posibilitati extinse de utilizare ca metoda, in sensul reconstructiei si consolidarii problemelor care imbraca o forma conflictuala in mecanismul perturbarii, pentru a se obtine ulterior o noua echilibrare, un progres cognitiv important.

Medierea



Asa cum aminteam in modulul precedent, atunci cand vorbeam despre negociere zuta ca un stil comunicational, activitatea formatorului in momentul folosirii metodelor de interactiune educationala poate imbraca si rolul tertei parti, atunci cand incearca sa rezolve un conflict intre doi cursanti; un rol mai important asupra caruia ne vom opri in continuare il reprezinta insa modul cum intervine formatorul in conflictele intergrupuri pe care competitia, dictata de metodele amintite mai sus, si anumite fenomene, ca gandirea in grup (groupthink), despre care vom vorbi intr-un modulul viitor, pot sa Ie provoace.
Astfel, vom inregistra doua directii principale de mediere pe care cadrul didactic le poate folosi: medierea conflictelor spontane dintre elevi/studenti sau dintre grupurile formate din acestia si medierea conflictului provocat in scopuri didactice, in sensul intretinerii/alimentarii elementelor de contradictie cerute de catre structurarea continutului (un caz interesant il reprezinta oferirea, in ipostaza utilizarii unor jocuri de rol, a unui rol de mediator unor elevi membri ai grupurilor respective).
„Medierea presupune interventia tertei parti, neutra in raport cu partile aflate in conflict, in rezolrea conflictului prin facilitarea comunicarii si oferirea de sugestii" (Myers, 1990, p. 506); astfel, medierea poate avea urmatoarele antaje;
- cererea de mediere sugereaza ca partile sunt motite sa ajunga la o intelegere;
- faptul ca mediatorul este motit sa medieze ii ofera acestuia legitimitatea de a actiona pentru „stingerea" conflictului si face mai importanta interventia sa.
Unii mediatori se centreaza pe rezolrea problemei/disputei (abordare de tip produs), altii pe imbunatatirea relatiei dintre partile aflate in conflict (abordare de tip proces).
Contactul direct intre parti este de incurajat atunci cand ostilitatea este scazuta (Krauss si Deutsch); la randul sau, contactul indirect este recomandat cand conflictul este intens sau a luat amploare. in aceasta situatie se poate utiliza contactul separat al mediatorului cu fiecare dintre parti, ocazie folosita pentru a imbunatati situatia. Mediatorul isi poate forma o perspecti de substanta privind cauzele care au generat conflictul, istoria individuala in rianta fiecarei parti si putea sa preda viitorii pasi.In acelasi timp, in perioada acestor intalniri, mediatorul poate face o prezentare favorabila a partilor, una in fata celeilalte, fiind un purtator de cunt (spre exemplu, daca avem de-a face cu doi elevi/studenti care se afla in conflict, prestigiul de care se bucura cadrul didactic in ochii acestora poate sa stimuleze o atare perspecti de lucru). De asemenea, este importanta gasirea unui spatiu prit de manifestare a medierii (cel putin in primele etape) deoarece, in caz contrar, pot exista terte influente, altele decat cele ale mediatorului, acestea putand dezorienta partile si chiar alimenta conflictul. Acest spatiu prit nu conferi pentru nici una dintre parti un antaj deoarece el trebuie sa fie neutru. Limitele de timp pot avea o actiune constructi (imping partile sa-si structureze argumentele, sa nu foloseasca prea multe argumente periferice), dar si una contrara acestui sens. Partile se pot simti stingherite de limitele temporale, argumentele pot nu sa fie foarte bine alese, de obicei cele emotionale, care apar primele si nu a fost timp pentru o considerare si o selectie a lor; limita temporala poate sa fie consumata fara a se ajunge la nici un rezultat concret, ceea ce poate imprima un sens negativ, superfluu medierii. De aceea, cadrul didactic nu trebuie sa grabeasca elevii/studentii sa ajunga la o concluzie prematura, aceasta situatie denotand un compromis superficial, neargumentat suficient si, in fapt, ineficient.
Tot in ceea ce priveste medierea conflictelor dintre elevi/studenti, este important de stiut ca partile aflate in disputa pot - in special daca vorbim despre rste mai mici - sa devina dependente de mediator. Pentru a putea preintampina aceasta, trebuie gasite modalitati de dezvoltare la parti a aptitudinilor de negociere si a strategiilor de comunicare constructi.

Printre functiile-cheie ale rolului de mediator identificam:

- asigurarea motivatiei mutuale ;
- realizarea balantei in situatiile de putere;
- coordonarea eforturilor de confruntare;
- promovarea deschiderii spre dialog;
- mentinerea unui nivel optim de tensiune.

In ceea ce priveste etapele propriu-zise ale medierii, cadrul didactic trebuie sa urmareasca liniile de forta ale etapelor urmatoare:

- atentie la aranjarea scaunelor; oponentii (persoane sau grupuri) stau sau nu fata in fata?
- posibilitatea procurarii unei le sau a unui flip-chart pentru a intocmi harta conflictului si aspectele importante ale problemei (este importanta vizualizarea in rezolrea conflictului);
- silirea orarului de lucru, a rolului mediatorului si a procedeelor/regulilor de baza;
- obserrea daca partile sunt dispuse la un dialog primar;
- verificarea daca toata lumea a inteles bine regulile;
- focalizarea, dupa caz, pe viitor (cel mai adesea) sau pe trecut (daca exista probleme incompatibile care trebuie rezolte mai intai, inainte de a se trece la rezolrea de conflict axata pe viitor);
- asigurarea ca partile participa in mod egal;
- rezumarea punctelor-cheie sau indemnarea partilor sa o faca;
- oferirea de pauze;
- ajutarea partilor sa genereze perspective noi;
- clarificarea si lidarea diferentelor;
- silirea acordurilor si pastrarea unui timp suficient pentru sesiunile de eluare si concluzionare (follow-up).

Cand conflictul este intens sau ia amploare, partile pot pierde din vedere chiar problemele care le-au adus in conflict (e cazul cel mai intalnit). Utilitatea mediatorului poate consta ir reluarea actiunilor de identificare a problemelor, in afara de gasirea alternativelor de rezolre
Uneori exista un pachet de probleme sau o retea de cauze in spatele unei probleme, iai conflictul reprezinta doar rful aisbergului; de aceea, atunci cand focalizam discutia doai pe o problema sau pe cauza generatoare de conflict, antajele ar consta in faptul ca partile pot sa-si defineasca foarte clar pozitia in raport cu aceasta (o pozitie punctuala and o cauza de acelasi tip).In schimb, cand abordam un set de probleme si setul de relatii care exista in spatele unei probleme, putem avea o viziune mai extinsa asupra fenomenului si atunci interventia noastra de mediere fi mai de profunzime; este, in special, cazul medierii conflictelor cu impact educational provocate de catre cadrul didactic, ce necesita o astfel de viziune globala asupra problemelor aflate in umbra sententiei propriu-zise propuse spre dezbatere elevilor/studentilor.
Trebuie retinut ca rezolrea cu succes a problemelor simple poate crea o stare de spirit benefica pentru a solutiona si celelalte probleme.
Mediatorul poate introduce noi perspective asupra problemelor (furnizand astfel partilor o alta viziune si alte alternative de rezolre). O tehnica interesanta este utilizarea unei secvente de brainstorming in rezolrea conflictului; pe langa faptul ca aceasta pune partile in ipostaza de a gandi creativ privind propria problema (de obicei, conflictul presupune imposibilitatea de a depasi o situatie prin modalitatile curente), el priveste chiar gasirea posibila a unei solutii neasteptate (sau macar descinderea spre solutii).
Introducerea unor noi perspective de catre mediator se poate face fie prin divizarea problemei in aspecte ce pot sa fie depasite de catre parti din faza de conflict, fie in fixarea unor obiective care sa depisteze conflictul actual sub perspecti temporala de continut; de altfel, comunicarea poate reduce intotdeauna posibilitatea conflictului, deoarece la baza pot exista neintelegeri ale problemei. Este important ca mediatorul sa incurajeze partile sa faca unele concesii irevocabile (initial de mica dimensiune, dar care sa introduca ideea de concesie si practica acesteia). Ele vor reprezenta achizitii loroase pentru un stadiu ulterior, obisnuind partile cu ideea ca pentru rezolrea conflictului vor trebui sa faca anumite concesii.
Mediatorul poate crea o atmosfera poziti in mijlocul unei dispute: de exemplu, partile pot fi incurajate sa-l descrie intr-o maniera caricaturala pe moderator ( fi o activitate care ii uni). Apoi, intre ele, fiecare face caricatura celeilalte parti si, in acest fel, se vor elibera de unele dintre sentimentele negative si frustrari. in ultima etapa, fiecare parte face o caricatura a ei insesi si a conflictului ca atare ( trebui sa identifice ce o caricaturizeaza in disputa cu cealalta parte).
Henry Kissinger a elaborat tehnica pasilor mici, care presupune realizarea unor mici intelegeri pentru a le mentine partilor aflate in procesul de mediere credinta ca vor ajunge la un rezultat.

Jeffrey Rubin (apud Forsyth, 1983, pp. 89-90), in urma a numeroase studii privind eficienta interventiei tertei parti, a dezvoltat urmatoarele trei conditii importante :

1) terta parte ajuta oponentii sa faca mai usor concesii cu consecinte ce conduc mai rapid si mai eficient la rezolvarea conflictului;
2) in mod traditional, tehnica interventiei tertei parti (medierea, arbitrajul, consilierea etc.) este eficienta atunci cand intensitatea conflictului e puternica;
3) partile in conflict pot privi interventia tertei parti si ca pe o inoportuna si nedorita intruziune; disputantii pot dori sa-si rezolve conflictul printr-un acord intre ei.


Dispozitia poziti reduce comportamentul agresiv, faciliteaza concesiile si creativitatea; de altfel, trebuie facuta o distinctie intre rolul profesorului ca mediator si rolul de arbitraj al acestuia (atunci cand, in ipostaza de terta parte, el este in pozitia de a impune un acord) deoarece, asa cum remarca Myers, citandu-l pe Neil McGillicuddy, s-a obsert ca, atunci cand oamenii stiu ca vor fi arbitrati, daca medierea esueaza, ei incearca mai intens sa-si rezolve conflictul, aratand mai putina ostilitate si dovedind o dispozitie mai mare spre construirea unui acord (Myers, 1990, p. 509). O solutie in acest sens ar putea fi si tehnica de arbitraj propusa de Stevens si intitulata „oferta finala" (Rubin, Pruitt, Kim, 1994). in esenta, fiecare parte este indemnata sa formuleze cea mai concilianta oferta a sa (ultima oferta), iar mediatorul fi cel care alege una dintre acestea. Exista, in acest moment, o situatie de risc pentru fiecare dintre parti. Ar putea fi aleasa oferta sa si ar avea astfel castig de cauza sau se afla in ipostaza de a accepta oferta celuilalt, despre care nu stie ce contine. De multe ori, in aceasta situatie, partile tind sa ajunga singure la o intelegere, fara sa mai foloseasca un mediator.
Unii autori (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 489) vorbesc despre o aderata tehnica a confruntarii intergrupuri (aspect ce ne readuce in vedere perspecti despre care vorbeam la inceputul modulului de fata), ce ar include patru pasi.In primul rand, fiecare grup se intalneste in camere separate si alcatuieste doua liste; pe una indica modul cum se percep pe ei insisi ca grup particular in relationarile cu un ah grup, pe a doua lista indica modul cum d celalalt grup.In al doilea pas, cele doua grupuri sunt reunite si isi impartasesc perceptiile ; terta parte (in cazul nostru, cadrul didactic) ii ajuta sa-si clarifice punctele de vedere si sa se inteleaga ei insisi pe ei ca grup, precum si pe celelalte grupuri.
Cel de-al treilea pas presupune reintoarcerea grupurilor in camerele separate si cercetarea mai in amanuntime a rezultatelor, diagnoza problemei curente si determinarea modului in care fiecare grup contribuie la conflict.
Ultimul pas presupune reunirea grupurilor si impartasirea noilor perspective; mediatorul are rolul de a-i impulsiona sa-si identifice rezultatele comune si sa-si ifice urmatoarele etape pentru cautarea solutiilor.
Obserm cum, intr-un mod deosebit de simplu, putem sa folosim aceasta tehnica nu doar in mod direct, asa cum sugereaza autorii citati, ci si prin punerea celor doua grupuri in conflict aparent si ajutarea lor sa depaseasca acel conflict prin noi achizitii in problematica propusa de cadrul didactic.
In viata de zi cu zi, in procesul de comunicare, au loc extrem de multe conflicte, o mare parte dintre ele fiind zute drept o sursa de perturbare a ritmului clasei, a activitatilor imaginate de catre formator etc. in ce masura aceste conflicte sunt urmate de achizitii (in toata aria lor: cognitive, afectiv-motitionale, de relationare si socializare etc.) si in ce masura reusim s3 pozitim raspunsurile negative si formele sub care aceste conflicte iau amploare - ramane o sarcina delicata si aflata inca predominant sub imperiul subiectivitatii. Deocamdata, putem consemna doua stari de lucruri:

- conflictul exista in organizatiile scolare si nonscolare si, in lipsa unei rezolri a acestuia, el se poate constitui intr-o frana pentru multe progrese si optimizari educationale:
- conflictul are un potential important tocmai in optimizarea si dinamizarea procesului de comunicare ca atare, atunci cand decurge sub un control relativ si este directionat in perspecti unor achizitii.

Fenomenul de perturbare despre care vorbeau Doise si Mugny este unul deosebit de important cand ne referim la dimensiunea creati, la potentialul de inore ascuns in actiunea conflictului.
Dezvoltarea unei lori maxime a conflictului in interiorul activitatilor de comunicare, in general, si a metodelor de interactiune, in special, reprezinta o resursa importanta in dezvoltarea unui entai foarte iarg de riabile cu impact direct sau mediat asupra formarii-dezvoltarii participantilor la comunicarea educationala.

Astfel, preluandu-l pe L.D. Brown, putem spune ca este important ca o reprezentare grafica de tipul celei de mai sus sa fie luata in considerare la proiectarea activitatilor cu caracter comunicational (apud Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 467).
O alta problema importanta pe care o semnalam este aceea a partilor cuprinse in conflict; iata de ce ne punem intrebarea: pot partile implicate in conflict sa-i confere acestuia o directie de rezolre eficienta si mai ales sa inregistreze, o data cu aceasta rezolre, un progres sau este necesar aportul unei terte parti (ca in mediere) ? Morton Deutsch vedea conflictul ca fiind productiv daca toti participantii sunt satisfacuti de rezultatele obtinute si cred ca au castigat ce in urma conflictului.
Daca in cadrul medierii vorbeam despre implicarea tertei parti in sensul rezolrii unui conflict escaladat, sectiunea de fata ne-a deschis perspecti centrarii mai putin pe produs (rezolrea, stingerea conflictului) si mai mult pe proces si pe un alt tip de produs decat cel direct asteptat.In ceea ce priveste rolul mediator al formatorului in conflictele intergrupale, precum si metodele si tehnicile de interactiune, aceasta perspecti poate sa fie una deosebit de folositoare. Medierea grupurilor de cursanti intr-un conflict natural sau produs in mod deliberat reprezinta, de altfel, o abilitate pe care formatorul trebuie sa si-o dezvolte atunci cand foloseste tehnicile amintite mai sus. Spre exemplu, in cazul team-building-ului, in momentul aparitiei fenomenului de gandire de grup (groupthink), grupurile coezive in interiorul lor vor tinde sa intre in conflict unele cu altele.
Este de asteptat, in anii care vor veni, ca rolul acestui fenomen sa fie din ce in ce mai important in ansamblul interactiunilor sociale; in stiintele sociale, din ce in ce mai frecvent, nu mai putem cataloga evenimente intr-un efort de polarizare (cum ar fi rolul negativ al conflictului), ci fenomene adverse pot fi interrelationate si folosite pentru dezvoltarea si progresul individului si societatii. Ca o sursa importanta a progresului comunicam, conflictul desemneaza o focalizare nuantata asupra acesteia- in ceea ce priveste actiunea educationala de comunicare, Emil Paun caracterizeaza' o necesitate stringenta a scolii referitoare la acest fenomen: „Nu e important cat comunicam ci cum comunicam" (Paun, 1999, p. 119).

Rezumat

1. Tacticile folosite in conflict reprezinta un entai extrem larg de modalitati prin care un comunicator poate sa obtina anumite antaje intr-o negociere. Printre astfel de tactici intalnim: tehnica ingratierii (a flatarii adversarului), tehnica disimularii, tehnica om bun/om rau etc.
2. Negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ceea ce vrem de la cei care vor ce de la noi. Pasii in negociere presupun: pregatirea, desemnand ce vrea partea care propune negocierea; dezbaterea, privind ce vrea cealalta pane; propunerea, urmarind ce se poate negocia (si ce nu); negocierea propriu-zisa sau „cu ce se poate face schimb".
3. Medierea presupune interventia tertei parti, neutra in raport cu partile aflate in conflict, in rezolrea conflictului prin facilitarea comunicarii si oferirea de sugestii. Antajele medierii presupun, printre altele: terta parte ajuta oponentii sa faca mai usor concesii cu consecinte care conduc mai rapid si mai eficient la rezolrea conflictului; in mod traditional, tehnica interventiei tertei parti (medierea, arbitrajul, consilierea etc.) este eficienta atunci cand intensitatea conflictului e puternica. Putem aborda medierea prin contact direct (cand intensitatea conflictului e redusa) si contact indirect (cand conflictul ia amploare).

Exercitii si teme de reflectie

1. La negociere se pot propune foarte multe exercitii; unul dintre acestea, cu un foarte mare impact asupra cursantilor, presupune gasirea a doua parti cu interese aparent opuse (profesorii si elevii/studentii, managerii si subordonatii, spre exemplu). Colectivul de cursanti fi impartit in doua ere. Una dintre ere primi un rol (spre exemplu, cel de profesori) alta celalalt rol (spre exemplu, cel de elevi/studenti). Fiecare ara trebui sa gandeasca o lista de „revendicari", ceea ce doreste sa obtina de la cealalta parte. Dupa ce lista a fost realizata, negocierea poate incepe.
2. Un alt exercitiu presupune o negociere in oglinda: sa presupunem ca ne aflam in timpul unei greve a profesorilor: pe de o parte, vor fi jucate roluri pro-gre, pe de alta parte, roluri anti-gre. Astfel, vom avea un ministru pro-gre si unul anti-gre si, in mod similar, un inspector general, un profesor, un parinte, un elev etc. Negocierea se dovedi dinamica in aceasta perspecti, a rolurilor in oglinda.
3. Cursantii, impartiti in grupuri de cate 5-6 membri, trebuie sa dezbata o alegere in „dubla constrangere" pe baza urmatorului scenariu propus de A. Cardon (2002): „Enert de niste manageri care paraseau tot timpul sala in timpul sedintei, un director le-a cerut sa se lepede imediat de acest prost obicei. Unul dintre ei i-a replicat: «O.K., dar nu pot suporta fumul din sala. Daca se fumeaza, dupa un timp trebuie sa ies, altfel am o criza de astm. Nu este vina mea daca am nevoie de aer poaspat». Cum remarca se adresa in mod evident unui fumator inrait, directorul s-a intors catre acesta pentru a primi un raspuns. Fumatorul i-a replicat si el imediat: «O.K., nici o problema, nu o sa mai fumez in sala de sedinte dar daca nu ma pot abtine si daca simt ca trebuie sa fumez neaparat, o sa fiu obligat sa parasesc sala, ca sa fumez afara. Dupa un anumit timp am efectiv nevoie de o tigara, altfel nu ma pot concentra»". Cum ar trebui sa reactioneze directorul ? Dar daca directorul ar actiona ca mediator, care ar fi rolul lui (stiindu-se ca el doreste sa ii aiba pe amandoi simultan in sala in timpul sedintelor) ?

Scenariu: Negociere esuata: Smecherii si tocilarii

Doua echipe de elevi urmau sa participe la o negociere. O echipa era formata din premiantii clasei (si de aceea fusesera porecliti „tocilarii" de catre cealalta echipa), alta echipa era formata din „smecheri" (asa cum se autodenumisera). Echipa tocilarilor a pregatit indelung negocierea. Ei au silit, in amanuntime, ce vor oferi si ce ar trebui sa primeasca in schimb. Echipa smecherilor a considerat ca ii vor bate oricum pe tocilari si, ca atare, nu au discutat deloc, in prealabil, conditiile negocierii (spunand ca vor vedea ei ce este de facut, la fata locului). Cand procesul de negociere a inceput, tocilarii au facut oferta lor; ceea ce au oferit ei la schimb (un numar de carti, titluri de referinta) nu i-a interesat deloc pe smecheri. Tocilarii (care isi pregatisera intregul caz pornind de la aceasta oferta - care li se paruse lor „groza") au insistat mult timp ca smecherii sa accepte ceea ce le propuneau, pana in momentul in care negocierea s-a blocat. A fost randul smecherilor sa faca propria oferta; dar smecherii au inceput sa se certe intre ei, privitor la care ar trebui sa fie oferta lor si ce ar trebui sa ceara la schimb. S-a pierdut timp, iar tocilarii, nemultumiti oricum de insuccesul obtinut mai devreme cu oferta proprie, au concis ca „ei nu mai negociaza nimic". Pana la urma smecherii au reusit sa cada de acord asupra a ceea ce putea sa-i „momeasca" pe tocilari. Ei au spus ca acestia din urma pot primi de la ei o sectiune pe care stiau ca si-o doreau saptamana trecuta. Tocilarii au refuzat oferta spunand ca facusera deja rost de ea, cu trei zile in urma. La final, echipele au intrebat profesorul care dintre ele a invins si care a pierdut negocierea. Cand acesta le-a explicat ca, intr-o negociere reusita, nu exista invingatori si invinsi, ambele echipe au fost foarte dezamagite.
Intrebari

1. Care au fost erorile de negociere, conform tipologiei oferite de catre Hiltrop si Udall ?
2. incercati dumneavoastra sa restructurati scenariul, extragand din el toate erorile posibile si definind elementele pozitive negocierii (folositi, spre exemplu, metoda reversului evidentiata in ultimul modul al acestei carti).

Scenariu:
Mediere esuata: incalcarea teritoriuluiIn Departamentul de nzari al unei mari companii, doi dintre cei mai buni agenti s-au certat pentru ca, ajungand amandoi la un client important, unul dintre ei l-a convins pe acesta sa cumpere de la el in defavoarea celuilalt. Acesta din urma a replicat ca era „teritoriul" lui, dar primul agent a afirmat ca pe respecti persoana o cunoscuse la o petrecere, in urma cu doua zile si nu avea rost „sa rateze asa o afacere". I-a spus ca daca acesta doreste, poate sa ia o persoana de pe „teritoriul", lui dar primul agent a replicat incapatanat ca „nu are nevoie" si ca nu este o „persoana fara principii" cum este colegul sau. De aici, conflictul a fost escaladat, cu multe invective de ambele parti, ceea ce a impartit colectivul departamentului in doua ere : unii erau de partea celui de-al doilea spunand ca „ce s-ar intampla daca toti ar face la fel", altii afirmau ca „nu era vorba despre un comportament permanent si nici nu fusese cu intentie ; fusese o ocazie de care agentul profitase si nu era cazul sa se supere atat de tare colegul acestuia". Datorita faptului ca acest conflict nu parea sa se poata rezol de la sine, de catre participantii insisi, directorul de resurse umane al companiei a fost invitat sa medieze disputa celor doi. Acesta a ajuns in departament si s-a asezat la unul dintre birouri invitandu-i pe cei doi sa se aseze si ei si sa discute problema (fara sa stie se asezase la biroul unuia dintre beligeranti, ceea ce l-a enert pe celalalt). Cand cei doi (care incepusera sa se evite unul pe altul de cand conflictul dintre ei luase amploare) s-au trezit fata in fata nu au facut altce decat sa-si adreseze, in continuare invective chiar in prezenta mediatorului; acesta din urma a vrut atunci sa „le ofere cea mai buna solutie" la care reflectase indelung, dar ambii agenti au afirmat, in acelasi timp, ca solutia propusa ii dezantajeaza in favoarea celuilalt, drept care au parasit foarte nemultumiti sedinta de mediere. La cate ore, cei doi agenti isi depusesera demisia (fiecare afirmand ca a devenit de nesuportat climatul de lucru in prezenta celuilalt), iar directorul de resurse umane a fost chemat la directorul general si admonestat pentru faptul ca nu a stiut sa pastreze in firma doi dintre cei mai buni agenti.
Intrebari

1. Ce greseli a facut in procesul de mediere, directorul de resurse umane ?
2. Ce rezolre putea fi data acestui caz, daca ar fi existat o mediere corecta ?

Copyright © Contact | Trimite referat



Ultimele referate adaugate
Mihai Beniuc
   - Mihai beniuc - „poezii"
Mihai Eminescu Mihai Eminescu
   - Mihai eminescu - student la berlin
Mircea Eliade Mircea Eliade
   - Mircea Eliade - Mioara Nazdravana (mioriţa)
Vasile Alecsandri Vasile Alecsandri
   - Chirita in provintie de Vasile Alecsandri -expunerea subiectului
Emil Girlenu Emil Girlenu
   - Dragoste de viata de Jack London
Ion Luca Caragiale Ion Luca Caragiale
   - Triumful talentului… (reproducere) de Ion Luca Caragiale
Mircea Eliade Mircea Eliade
   - Fantasticul in proza lui Mircea Eliade - La tiganci
Mihai Eminescu Mihai Eminescu
   - „Personalitate creatoare” si „figura a spiritului creator” eminescian
George Calinescu George Calinescu
   - Enigma Otiliei de George Calinescu - geneza, subiectul si tema romanului
Liviu Rebreanu Liviu Rebreanu
   - Arta literara in romanul Ion, - Liviu Rebreanu