Comunicarea de criza referat

Comunicarea de criza

Fie ca este vorba de coruptie, produse alterate, catastrofe naturale, terorism, zvonuri rautacioase, jucarii made in China sau crize financiare mondiale, situatiile de criza apar la tot pasul avand o multitudine de fatete. Conflicte sociale sau politice, probleme economice sau dezastre naturale zguduie necontenit opinia publica de pretudindeni intr-un mod imprevi­zibil. De ce pana si societatile, organizatiile si intreprinderile mari cu departamente de relatii publice puternice sunt depasite uneori de astfel de evenimente? De ce expertii politici, analistii economici si departamentele specializate, pregatite pentru intampinarea unor astfel de catastrofe se dovedesc a fi neajutorate?

Procesul de comunicare prea lent si abordarea gresita a situatiilor de criza cauzeaza daune economice considerabile si pun sub semnul intrebarii competenta comunicationala a managementului institutional. Toate aceste aspecte constituie motive solide pentru a acorda timp si interes unui subiect foarte complex cum este comunicarea de criza, cu scopul de a sensi­biliza si de a determina schimbarea, in sensul profesionalizarii demersurilor comunicationale in situatii de criza prin adoptarea unor masuri institutionale adecvate. Pentru a aborda o astfel de tema trebuie analizate premisele si culisele comunicarii de criza, trebuie gandita o strategie corespunzatoare pentru pre­venirea situatiilor critice si planificata nu doar reactia cea mai potrivita ci modul de a actiona in cazul declansarii propriu-zise a crizei.

Exista bineinteles in literatura de specialitate o multitudine de tipologii ale crizelor care propun diferite scenarii de preventie si interventie cu instrumentele si sfaturile aferente. Dar pana sa ajungem la ele trebuie sa lamurim in primul rand ce este de fapt o criza.

In prezent avem tendinta de a folosi diversi termeni cu o oarecare usurinta, dar fara o precizie conceptuala prea clara, printre ei numarandu-se si cuvantul criza. Conform simtului comun crizele sunt asociate de regula cu catastrofe sau scandaluri. Astfel de situatii critice sunt astazi la ordinea zilei datorita schimbarilor, a ritmului alert, a societatii dinamice care pune totul sub semnul intrebarii si careia ii suntem tributari cu totii. Situatiile de criza pot declansa procese ale schimbarii, stand astfel sub semnul salvarii sau al progresului, sau pot aparea spontan dintr-un incident care poate capata dimensiunile unei catastrofe. Daca acestea sunt considerate sau nu catastrofe, tine doar de perspectiva (Avenarius 2000: 238). Deseori se vorbeste in sa despre o situatie de criza in mo­mentul in care este stipulat un risc, adica eventualitatea de a se ajunge la o criza. "Cand oamenii cred ca deoarece nimic nu a mers rau, atunci nimic nu va merge rau, risca un dezastru. Exista semnale in orice sistem si in orice alcatuire. Daca acest lucru este ignorat, natura ne va aminti imediat de prostia noastra' (Chisholm, Landry apud Chiciudean, Tones 2002: 79). A identifica riscurile inseamna a da glas unor temeri, a anticipa crizele propriu-zise. Astfel s-a dezvoltat ceea ce specialistii in domeniu inteleg prin issues management, adica activitatea organizata de identificare a tendintelor, preocuparilor, proble­melor ce vor afecta o organizatie pe termen scurt, mediu si lung si dezvoltarea strategiilor pe baza carora organizatia va raspunde. Aceasta activitate presupune asadar o atitudine proactiva si un demers sistematic in vederea anticiparii ame­nintarilor, minimalizarii surprizelor, rezolvarii problemelor si implicit a prevenirii crizelor (Stancu, Stoica M., Stoica A. 1997: 258). Constientizarea riscurilor sta asadar la baza perceperii, chiar daca uneori exagerate a crizelor. Jurnalistii sunt de regula cei care tind sa dea amploare evenimentelor, dupa cum rezuma si Georg Ruhrmann (apud Avenarius 2000: 239) in cercetarile sale despre comunicarea de risc a presei: "In mass-media riscu­rile sunt dramatizate, simplificate si atribuite cu valente poli­tice'. Cu totul alta este atitudinea purtatorilor de cuvant a organizatiilor in cauza, carora le este teama de reactiile si temerile opiniei publice precum si de dramatizarea presei, astfel incat deseori din vocabularul acestora lipsesc termeni precum risc, criza sau catastrofa.

Literatura de specialitate face distinctia intre perceptia expertilor si cea comuna in ceea ce priveste riscurile si crizele, diferenta care tine atat de bagajul de cunostinte cat si de viziunea despre lume. Analistii se orienteaza dupa opiniile autoritatilor si rezultate stiintifice, in timp ce neavizatii, dupa simtul comun. Ruhrmann si Schiitte (apud Avenarius 2000: 239) afirmau astfel ca, in caz de risc oamenii isi urmeaza teme­rile si obiceiurile, orientandu-se dupa comportamentul grupului la care se raporteaza si al liderilor de opinie, nearatandu-se interesati de reducerea capacitatii problemei. In acelasi timp, expertii nu se tem de riscuri preconizate sau inca nerostite. Totusi nu trebuie subestimate cunostintele si puterea de inte­legere a publicului larg. Studiile in domeniu arata ca riscurile asumate voluntar precum circulatia rutiera, alimentatia ne­sanatoasa, consumul de droguri, investitiile intreprinzatorilor, sportul etc. sunt riscuri acceptate mai usor decat cele necunoscute. Altfel spus, cei implicati intr-o actiune se declara constienti de riscuri si increzatori, spre deosebire de cei din afara care sunt suspiciosi si ingrijorati, in special datorita comportamentului celor implicati, catalogat deseori drept inconstient (Avenarius:

Managementul crizelor trebuie sa cladeasca in timp o forma de incredere speciala, intrucat oamenii se incred doar in cei care le impartasesc grijile si temerile. Astfel, orice organizatie trebuie sa comunice din timp principiul conform caruia propriile actiuni nu sunt considerate sub nici o forma neproblematice. Preventia impune conlucrarea organizatiei in asamblul ei cu publicurile afectate, atitudinea deschisa spre dialog adoptata de toti membri sistemului, de la conducere pana la baza, si caracterul unitar al informatiilor furnizate. in viziunea lui Gartner (apud Avenarius 2000: 241) unul dintre principiile comunicarii organizationale se referea pana nu demult la faptul ca "populatia nu trebuie nelinistita'. Actualmente, atat teo­reticienii cat si practicienii in domeniu contrazic acest lucru. Situatiile de criza pot fi depasite cu bine doar printr-o cultura organizationala deschisa care respecta si reactioneaza la grijile si temerile celor din jur. Pentru a putea vorbi sincer cu oamenii despre temerile lor e nevoie de putere de convingere, putere care nu vine din argumente ci din partea persoanelor care inspira incredere. A vorbi despre constientizarea problemelor si sensibilitate nu este insa suficient. Riscurile trebuie asumate si infruntate. Nu exista o lume fara riscuri si nici progrese care nu implica costuri. Oamenii nu se multumesc doar cu vorbe, vor sa vada fapte care denota competenta organizatiilor de a aborda responsabil o problema, ceea presupune si un anumit know-how. Aceste performante nu pot fi atinse decat prin depa-, sirea sarcinilor contractuale limitate si preocuparea pentru urmarile asupra societatii in ansamblu (Avenarius 2000).

"Crizele pot fi gestionate cel mai bine, atunci cand se vine in intampinarea lor', sustinea Walt Whitman Rostow (apud Ditges, Hobel, Hofmann 2008: 9), iar situatiile de criza necesita imperios activitatea de relatii publice. "De aceea, conducerea organizatiei, impreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situa­tii neasteptate sau anormale' (Coman C. 2001: 118).

1. Definitii ale crizei

Pentru a percepe utilitatea comunicarii de criza trebuie sa intelegem insa in primul rand ce este o criza, dincolo de scan­dalul sau catastrofa semnalata de simtul comun. Termenul de criza provine din grecescul krisis^si desemneaza la origini o ruptura intr-o dezvoltare continua. In dramaturgie crisis descrie punctul culminant care este decisiv pentru continuarea actiu­nii si directioneaza soarta protagonistului inspre tragic sau comic.²² Criza este precedata de regula de un conflict, de o confruntare care presupune existenta a cel putin doua parti implicate, in care o parte pretinde sau solicita ceva ce cealalta parte nu accepta, ignora sau respinge. Daca partile implicate nu pot depasi acest conflict, se poate ajunge la o situatie de criza.

Simon A. Booth (apud Coman C. 2001: 118) analiza feno­menul de criza din trei mari perspective:

perspectiva psihologica, preocupata de cazurile clinice;

perspectiva econornico-politica, axata pe identificarea si gestionarea crizelor;

3. perspectiva sociologica, interesata de analiza reactiilor colective in situatii critice.

Din perspectiva psihologica criza reprezinta o destructurare a identitatii indivizilor, a simtului lor de evaluare si semni­ficare, datorate impulsurilor instinctuale, o influenta a fortelor inconstientului colectiv, un efect al experientei traumatice dato­rate nasterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei si indru­marii parentale, experientelor sociale care au indus indivizilor sentimentul de a fi pure obiecte, implicatiile impuse de teama si negarea mortii etc. (Barus-Michele, Giust-Despraires, Ridel 1998: 31).

In ceea ce priveste rezolvarea conflictelor, exista abordari in literatura de specialitate care analizeaza starile de conflict drept stari de criza (Grant apud Chiciudean, Tones 2002: 31). Crizele nu sunt insa privite doar in calitate de disfunctii, ci dimpotriva sunt considerate chiar oportunitati de a inlatura anumite disfunctii. Din perspectiva conflictologiei, conflictul este un fenomen firesc, inerent interactiunii sociale, generat de diversitatea umana, in contradictie cu unicitatea fiecarui individ. Cea mai raspandita tipologie a conflictelor face distinc­tia intre: dezacord, incident, neintelegere, tensiune si criza. Criza este cea mai grava forma de conflict, care se manifesta ca un simptom extrem de evident, relevand conflictul deschis, confruntarea.

Dupa cum constatau J. Attoli si D. Arnould, in domeniul economic criza se raporteaza la fenomene precum stagnarea economica sau recesiunea, fenomene stabilite in raport cu cresterea anterioara sau cu cea estimata, dar asupra acestui subiect vom reveni ulterior intrucat criza economica constituie subiectul prezentei cercetari.

C.F. Herman (apud Coman C. 2001:118-119) precum si alti specialisti in domeniul stiintelor politice vehiculeaza trei elemente care interactioneaza in orice fel de situatie de criza: factorul de amenintare, in masura sa pericliteze scopurile poli­tice, presiunea timpului si factorul de efect surpriza. Astfel crizele se impart in: crize de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor, crize de confruntare internationala.

Conform perspectivei sociologice criza este "o perioada, in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificila functionarea sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare'.²³

Cercetatorul Ulrich Krystek definea crizele drept procese neplanificate si indezirabile, de durata si influenta limitata, cu final ambivalent, care pot periclita substantial si pe termen lung sau pot chiar distruge oorganizatie (Krystek apud Ditges, Hobel, Hofmann 2008: 12). in viziunea lui Krystek crizele nu au doar o cauza, ci sunt de regula rezultatul actiunii mai multor factori, care conduc la imposibilitatea realizarii obiectivelor propuse.

Situatiile de criza presupun pierderea controlului asupra unor procese de afaceri pe baza unor reactii publice la adresa oragnizatiei. Marketingul descrie crizele drept "tulburari nere­gulate, nelineare si imprevizibile, caracterizate de dinamica la intervaluri diferite' (Ditges, Hobel, Hofmann 2008: 13).

Totodata o criza poate desemna un incident sau o serie de incidente care declanseaza sau pot declansa relatari negative in presa, pe scara larga, periclitand imaginea sau credibilitatea unei organizatii sau a unui brand. Situatiile de criza presupun ingradirea dramatica a libertatii de actiune si se dovedesc a fi aproape intotdeauna surprinzatoare, mediatizate vremelnic si suprasolicita informational organizatia, avand un parcurs neobisnuit si rezultate imprevizibile. Deseori termenul de criza este folosit inflationar in special de catre mass-media, care dese­ori exagereaza creionand scenarii amenintatoare. Nu trebuie insa neglijat faptul ca situatiile de criza difera in ceea de priveste gradul de amenintare si posibile consecinte in functie de calitate, intensitate sau dimensiune temporala.

Catalogate drept fenomene care intrerup functionarea nor­mala a unei organizatii, situatiile de criza se caracterizeaza deseori si prin blocarea sau proasta gestionare a schimbului informational dintre organizatie si grupurile sale de dialog, interne sau externe. Aceste momente de instabilitate ameninta valorile unei organizatii si implica luarea unor decizii intr-un timp foarte scurt. Manualul de prevenire a crizei al companiei Pacific Telesis definea conceptul de criza drept "serie de eveni­mente iesite din comun care afecteaza in mod negativ imagi­nea produsului, reputatia sau stabilitatea financiara a companiei sau sanatatea si bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului larg' (Wilcox, Ault, Agee 1992: 222).

Expertii in comunicare R. Mathes, H.D. Gartner si A. Czaplicki (apud Puchleitner 1994: 42) asociau crizele cu situatii amenintatoare la adresa unui sistem²⁴, supravietuirea siste--mului, cel putin in forma cunoscuta pana la momentul respec­tiv, fiind pusa sub semnul intrebarii. Indiferent daca sunt solutionate repede, incet, eficient sau insuficient, situatiile de criza au urmari asupra viitorului organizatiei. Din perspectiva relatiilor publice astfel de situatii pot distruge intr-o clipa o munca asidua care presupune investitii financiare mari dar si eforturi indelungate de a castiga increderea oamenilor, de a construi si mentine legaturi comunicationale. Pe de alta parte, o criza poate dezvalui adevarata calitate a activitatii de relatii publice. Daca legaturile comunicationale sunt bune, organizatia poate conta pe mai multa toleranta, sprijin, intelegere, ajutor din partea grupurilor de dialog interne si externe. In special relatiile cu presa ies la iveala in aceste situatii delicate, de exemplu sub forma unor relatari neutre, pozitii de atac sau mai degraba ingaduitoare fata de organizatia in cauza.

Cristina Coman (2001:118) definea crizele drept "fenomene complexe care pot afecta fie intregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale, sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de invatamant si cultura etc), trezind interesul economistilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor si, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relatiile publice'.

Exista asadar abordari diferite ale fenomenului de criza in functie de domeniul de activitate in care se manifesta, respectiv de domeniul stiintific care se preocupa de studiul cauzelor, aparitiei si manifestarii precum si a consecintelor disfunctio-nalitatilor aparute in societatea umana. Alaturi de abordarea psihologica, economia vorbeste despre crize in termeni specifici: inflatie, somaj, stagnare economica, recesiune etc, analizand consecintele unor astfel de fenomene asupra anumitor institutii publice sau private si grupuri sociale sau asupra societatii in ansamblu. Politologii cauta explicatii pentru situatiile de criza in sfera politica, chestionand eficienta conducerii politice, a guvernarii, consistenta si coerenta sistemului politic, abilitatea partidelor politice de a preveni si de a rezolva anumite probleme economice, politice, sociale care degenereaza in conflicte si implicit in adevarate crize de natura diferita care pot aduce prejudicii iremediabile. Sociologia pune crizele pe seama unor fenomene precum inechitatea sociala, scaderea motivatiei si a initiativei, revolta impotriva autoritatilor, defectiuni la nivelul mecanismelor de control social, declinul mostenirii familiale, comunitare, civice si religioase etc. Din perspectiva istorica situatiile de criza se datoreaza unor dezechilibre de forte la nivelul societatilor puse pe seama unor fenomene de dinamica sociala precum: cresterea puterii militare a unor state, accentuarea tehnologizarii s.a.

In ceea ce priveste teoria organizatiilor Patrick d'Humieres (apud Cismaru 2008: 142) intelegea printr-o criza "o situatie neasteptata, care pune in discutie responsabilitatea organizatiei in fata marelui public si care ameninta capacitatea ei de a-si continua in mod normal activitatea'. Asemenea multor autori de referinta in domeniu, Diana-Maria Cismaru (2008:142-143) caracteriza crizele drept evenimente care se declanseaza relativ neasteptat si implica efecte negative, afectand organizatia ca intreg, chiar daca initial debuteaza doar la nivel de produse sau servicii, conducere, angajati, public etc. Implicit gestionarea situatiilor de criza trebuie sa ia in considerare doua dimensiuni: cea organizationala, care subsumeaza intregul spectru de masuri care trebuie adoptate, si cea comunicationala care se refera la comunicarea interna si externa cu grupurile de dialog implicate.

Din pacate exista situatii in care tocmai organizatiile aflate in atentia publica, datorita puterii pe care o detin, pozitiei pe piata si a relatiilor cu mass-media, nu constituie un exemplu comunicativ in situatii de criza, adoptand o politica comunica­tionala gresita, anume tacerea. Este asadar de inteles de ce termenul de criza este deseori inexistent sau se regaseste mai degraba la urma in topul comunicarii organizationale. Cu toate acestea, conform unor studii pilot efectuate in Germania peste 80% dintre expertii in comunicare din intreprinderi si servicii publice sunt de parere ca importanta comunicarii de criza va creste pe viitor. Paradoxul situatiei comunicarii de criza in organizatii se reflecta si in rezultatele unor sondaje de opinie care subliniaza discrepanta dintre evaluarea teoretica privind utilitatea anumitor instrumente pe de o parte si utilizarea propriu-zisa a acestora pe de alta parte.

Problematica nu devine insa cu adevarat prioritara pana la confruntarea concreta cu o situatie de criza, care deseori este complet surprinzatoare, apare peste noapte si este coplesitoare. Crizele sunt necrutatoare, nu ocolesc pe nimeni si pot lovi napraznic la orice nivel si in orice domeniu de activitate, de la mici intreprinzatori pana la sisteme mondiale financiar-ban-care, furnizori globali de energie, personalitati prominente precum sportivi sau moderatori TV, ca si organizatii non-profit aproape necunoscute. Epoca moderna in care primeaza infor­marea si interesul public, dezvoltarea mediatica, in special

Fig.4. Utilitatea instrumentelor de criza pentru organizatii (dupa Ditges, Hobel, Hofmann 2008)

Fig.5. Utilizarea propriu-zisa a instrumentelor de criza pentru organizatii (dupa Ditges, Hobel, Hofmann 2008)²⁵

Internetul, faciliteaza raspandirea zvonurilor, subiectelor de risc sau de criza. O simpla idee aparuta in cadrul unui chat sau blog aparent nesemnificativ de pe un oarecare portal de la celalalt capat al lumii poate declansa a doua zi o relatare scandaloasa in presa unei anumite tari sau chiar la nivel mondial.

Situatiile de criza nu pot fi asadar neglijate deoarece nu se regasesc doar in sectoarele expuse unor riscuri evidente cum ar fi farmacologia, chimia, energia atomica, etc. In epoca globa-lizarii si a concurentei acerbe, caracterizata de standarde ridicate de securitate, potential ridicat de conflicte sociale si un grad inalt de sensibilizare a opiniei publice in ceea ce pri­veste riscurile, orice decizie organizationala eronata poate duce rapid la o criza. Fie ca este vorba de retractarea unor produse de pe piata, inchiderea unor firme, insolvabilitati, fuziuni, accidente, demiteri, santaj, toate aceste situatii, de care protagonistii se fac sau nu vinovati, situatii evitabile sau inevitabile, fulgeratoare sau intr-o oarecare masura previzibile, toate pot declansa crize comunicationale care pot narui eforturi inde­lungate de a castiga credibilitate, transparenta si incredere. Mass-media dornica de senzatie si pusa pe o continua vana­toare de subiecte tari, de interes general nu ezita sa declanseze sau sa alimenteze si sa amplifice orice forma de .criza.

Tipologia crizelor

In ceea ce priveste tipologia crizelor D. Newsom, A. Scott si J.V. Turk (1993: 538-539) distingeau din punct de vedere fizic intre crize violente, respectiv non-violente, care pot fi cauzate de natura (cutremure, inundatii, canicula etc), de actiuni intentionate (terorism, amenintari cu atentate, santaj etc.) sau neintentionate (accidente, falimentari etc).

Timothy Coombs (apud Coman C. 2001: 122-123) mentio­neaza patru tipuri de criza, in functie de criteriile intern/extern si intentionat /neintentionat:

Accidentele, situatii critice neintentionate care apar in cadrul activitatilor organizatiei (defectiuni tehnice, accidentari ale angajatilor, dezastre naturale etc);

Greselile, actiuni neintentionate ale organizatiei, pe care un agent extern incearca sa le transforme intr-o criza (ambiguitati, neglijente, ezitari etc);

Transgresiunile, actiuni intentionate, comise de organi­zatii care incalca regulile in mod constient;

Terorismul, insumand actiuni intentionate externe, care urmaresc in mod direct sau indirect compromiterea organizatiei.

Efectuand o sinteza din mai multi autori ai domeniului, Cristina Coman (2001: 121) clasifica crizele in functie de:

cauze (datorate unor factori interni, externi, conjunctu-
rali, imediati sau structurali);

derularea in timp (bruste sau lente);

amploare (superficiale sau profunde);

nivelul la care actioneaza (operationale, strategice sau identitare);

consecinte (la nivel de personal, clienti, opinie publica etc).

Aceeasi autoare, distingea in functie de consecinte, urma­toarele tipuri de criza:

catastrofe, care au drept urmare raniri grave sau chiar decese;

situatii critice, in urma carora se pot inregistra raniri, distrugeri, incetarea furnizarii serviciilor sau produselor etc.

incidente marginale, din care pot rezulta raniri usoare, distrugeri minore, intreruperea furnizarii serviciilor sau produselor;

incidente minore, care de regula atrag dupa sine intre­ruperi neplanificate in distribuirea produselor sau serviciilor;

incidente critice, care au drept urmare orice fel de pier­deri, mai putin produse (Coman C. 2000: 75).

O alta tipologie propusa de V. Stancu, M. M. Stoica si A. Stoica (1997: 247-249) face distinctia intre:

Crize imediate care se declanseaza brusc si imprevizibil astfel incat este aproape inexistent timpul necesar cerce­tarii si planificarii. Aici se incadreaza crizele majore (Regester, Larkin 2003:126) precum dezastrele aviatice sau navale si atentatele teroriste soldate cu pierderi de vieti omenesti. Astfel de crize duc la pierderea increderii publicului larg chiar daca datele statistice contrazic deseori perceptia publica a riscului de producere a unor astfel de dezastre. "De exemplu, in SUA este nevoie de prabusirea a doua avioane 747 saptamanal pentru a atinge numarul de persoane ucise pe autostrazile ame­ricane in aceeasi perioada si, totusi, accidentele de ma­sina apar rareori in titlurile articolelor din ziare' (Regester, Larkin 2003:126). Exemple in acest sens sunt atentatele teroriste de la 11 septembrie 2001 din SUA, explozia navetei Challenger din 1986 si incidentul de la Cernobal din acelasi an, cutremurul din Romania din 1977 etc. Astfel de crize presupun, datorita caracterului imprevizibil, elaborarea preventiva a unui plan general de criza.

Crizele urgente sunt de regula urmari ale unor perioade mai lungi de acumulare a unor tensiuni, alocand astfel un timp mai indelungat pentru cercetare si planificare, desi pot erupe brusc. D. Wilcox, Ph.A. Ault si Warren K. Agee exemplifica in acest sens situatii de criza prin care au trecut companii de renume precum Nike, McDonald's, Inteletc. Astfel Nike, neglijand responsa­bilitatea sociala, s-a confruntat cu relatari negative in presa si cu revolta organizatiilor care sprijina drepturile omului, in urma exploatarii muncitorilor in fabricile din lumea a treia, ceea ce a atras dupa sine scaderea drastica a valorii actiunilor companiei. McDonald's a avut de suferit de pe urma unui proces intentat si castigat de o femeie in varsta de 81 de ani care a suferit arsuri grave dupa ce a baut o cafea la unul dintre restaurantele com­paniei. Incidentul s-a produs dupa ce compania a inre­gistrat peste 700 de plangeri. Credibilitatea si reputatia companiei Intel, producatoare de chipuri pentru compu­tere, au avut de suferit dupa ce aceasta a incercat sa musamalizeze problemele depistate la chipurile Pentium. Astfel de crize sunt previzibile intr-o oarecare masura, efectele lor putand fi cel putin diminuate daca nu evitate prin masuri de preventie a crizei (issues management).

Crizele sustinute sunt situatii de criza de lunga durata care persista in timp, luni sau chiar ani, indiferent de eforturile manageriale, speculatiile din presa si zvonurile aferente alimentand si ingreunand depasirea acestei situatii.

O alta clasificarea a autorilor I. Chiciudean si V. Tones (2002: 36) mentioneaza urmatoarele tipuri de criza:

Criza de dezvoltare se manifesta sub forma unui conflict intre modul de gestionare, de management social sau organizational existent si o alternativa care apare dato­rita proceselor specifice de evolutie in cadrul oricarui sistem, aducand cu sine solutii alternative la solutiile traditionale. Un exemplu in acest sens il constituie Revolutia Burgheza din Franta din 1789. In urma con­flictului se impun noi forte sociale care dezvolta solutii alternative, intrucat tipul traditional de solutie pentru rezolvarea problemelor intr-o societate a ajuns la limita. La nivel organizational criza de dezvoltare se contureaza tot ca o confruntare intre doua alternative, datorita imposibilitatii de solutionare a problemelor generate spre exemplu de noile capacitati informationale care depasesc posibilitatile de rezolvare prin procese specifice de procesare a informatiilor.

Criza de legitimitate apare in societatile, respectiv orga­nizatiile care sunt incapabile de a dezvolta solutii noi, alternative desi cele traditionale si-au atins limitele functionalitatii.

Criza de onestitate, este rezultatul unei proaste gestionari intentionate a unui sistem, in ciuda existentei solutiilor alternative performante. Astfel, in vederea atingerii unor scopuri ascunse, bine definite, cum ar fi obtinerea unor profituri personale, se creeaza situatii care pun in pericol capacitatea functionala si chiar existenta sistemului.

Criza de competenta apare ca urmare a incapabilitatii cadrelor de conducere de a gestiona activitatea orga-nizationala la nivelul posibilitatilor oferite de sistemul informational.

Criza interna este tipul de criza care se manifesta in interiorul unei organizatii. In aceasta categorie se incadreaza crizele la nivel de departamente, ramuri, precum si cele din interiorul statului national. Ne­gestionate la modul si momentul potrivit, crizele interne pot degenera in crize externe.

Criza externa actioneaza in exteriorul organizatiilor, institutiilor, domeniilor specifice, respectiv in afara teritoriului national.

Sintetizand, putem defini criza drept fenomen care intre­rupe desfasurarea normala a activitatii unei organizatii, periclitandu-i obiectivele, amenintandu-i valorile si afectandu-i implicit reputatia. Situatiile de criza pot fi cauzate de factori multipli si de natura diversa, atat interna cum ar fi probleme ale produselor sau serviciilor urmate de actiuni de retragere de pe piata, greve, accidente de munca, coruptie, frauda, dar si de natura externa precum dezastre naturale, probleme economice, scandaluri politice, conflicte sociale, atacuri teroriste, relatari negative in presa, sau chiar zvonuri si altele. Indiferent de activitatea pe care o desfasoara o organizatie, nu exista nici un fel de garantie conform careia nu pot aparea evenimente neprevazute, de care se face sau nu vinovata orga­nizatia insasi, evenimente care pot oricand atrage dupa sine o criza. Astfel, datorita multitudinii factorilor de risc cu care se confrunta societatile contemporane pe toate planurile si in toate domeniile, comunicarea, respectiv relatiile publice in situatii de criza este unul dintre sectoarele relatiilor publice care inregistreaza cele mai rapide cresteri in prezent. Explozia de incidente de natura diferita, sociala, economica sau politica, care au condus de-a lungul timpului la crize puternice, deter­mina concluzia conform careia tacerea si lipsa reactiei si mai ales a luarii de pozitie, a actiunii nu este o alternativa. Este primordiala perceperea necesitatii imperioase a unor planuri de management al crizei care sa vina in intampinarea unui lung sir de intrebari la care trebuie gasite cele mai eficiente ras­punsuri: Cum ne pregatim pentru o criza? Ce facem cand criza izbucneste realmente? Ce facem dupa ce criza a trecut?

3. Etapele evolutiei crizei

Literatura de specialitate ofera mai multe variante de etapizare a crizelor, una dintre cele mai frecvente fiind cea propusa de Steven Fink (apud Coman C. 2001: 123-124):

Pregatirea crizei (prodromal period);

Criza acuta (acute crisis);

Faza cronica a crizei (chronic crisis);

Terminarea crizei (crisis resolution).

Crizele pot fi asadar etapizate in functie de diferite criterii, dimensiunea temporala fiind unul dintre criteriile cele mai des utilizate in acest sens. Astfel, Ditges, Hobel si Hofmann (2008) disting urmatoarele faze:

Faza 0, de preventie a crizei, care nu constituie o etapa
a crizei propriu-zise, dar este elementara pentru desfa­
surarea crizei (issues management);

Faza 1, aparitia crizei;

Faza 2, recunoasterea crizei, depistarea timpurie, aver­tizarea, clarificarea;

Faza 3, de gestionare a crizei, care urmareste restran­gerea pagubelor;

Faza 4, solutionarea crizei, de exemplu printr-un nou inceput sau recuperare;

Faza 5, evaluarea managementului de criza, in vederea intocmirii unui nou plan de criza mai performant.

Timothy Coombs (apud Coman C. 2001:125) vorbea la ran­dul sau despre trei etape majore: etapa depre-criza (pre-crisis), etapa de criza (crisis event), etapa de post-criza (post-crisis).

Comunicarea de criza trebuie sa aiba asadar in vedere: evaluarea riscurilor, conceperea unui plan de comunicare de criza, aplicarea propriu-zisa a planului si evaluarea finala. Printre intrebarile la care ar trebui gasit un raspuns in etapa premergatoare crizei se numara si urmatoarele:

Care sunt riscurile care ar putea declansa o criza?

Ce strategii ar trebui dezvoltate pentru a elimina aceste riscuri si pentru a preveni o situatie de criza?

Cine ar putea fi afectat de o eventuala criza si cum pot fi reduse pierderile la minim?

Cea mai buna modalitate de a gasi raspunsuri la aceste intrebari este efectuarea unui exercitiu (risk-day) care include patru pasi si implica alaturi de specialisti in comunicare si cadre de conducere, angajati care ocupa pozitii cheie in sistem. intr-o prima faza trebuie expuse situatiile si scopurile iar ulterior, in urma unei sesiuni de brainstorming, pot fi depistate riscurile aferente. Dupa identificare, se intocmeste o ierarhie in functie de iminenta si gravitatea acestora. Urmeaza atribuirea de sarcini concrete fiecarui membru al echipei. La sfarsitul unui astfel de exercitiu trebuie gasite solutii la urmatoarele intrebari:

Care sunt zonele de risc si implicit scenariile de criza rezultante?

Ce gravitate ar putea atinge?

in ce masura acestea se pot infaptui?

Ce consecinte ar putea avea?

Prima zi, dar mai ales prima ora pot fi decisive in cazul unei situatii de criza. intrucat trebuie actionat, nu doar reactionat cat mai repede, este esentiala pregatirea pentru situatii critice. Nu toti angajatii unei organizatii pot fi antrenati pentru astfel de cazuri, drept urmare de regula se alcatuieste o asa-numita echipa de criza. Aceasta poate fi compusa din maxim sase membri care provin din toate departamentele cheie ale siste­mului. Important este ca fiecare membru sa stie exact ce are de facut in cazul unei astfel de situatii. Printre cele sase persoane trebuie sa se numere si un purtator de cuvant, care sa dispuna de o pregatire suplimentara speciala pentru a gestiona criza din punct de vedere comunicational. Daca orga­nizatia nu dispune de un specialist in comunicare, este de preferat sa apeleze la serviciile unui specialist extern intrucat strategia de comunicare este vitala in astfel de situatii.

In cazul izbucnirii unei crize trebuie avuta in vedere si existenta unui spatiu special amenajat, asa-numita celula de criza, pentru a spori eficacitatea echipei de criza. O astfel de incapere trebuie sa aiba in dotare aparatura tehnica, telefon, fax, calculatoare, imprimante, radio, TV, video, conexiune la Internet etc, care sa permita o un flux informational perma­nent intre interiorul si exteriorul organizatiei, atat pentru receptarea cat si pentru furnizarea de informatii.

Dupa cum am mentionat anterior, pentru a nu pierde situatia de sub control si pentru o cat mai buna gestionare a crizei, primordial este planul de criza. Acest plan este de fapt o mapa care contine: materiale de analiza a crizei, strategii de criza, lista cu datele de contact a membrilor echipei de criza, schema de distribuire a rolurilor, a responsabilitatilor pe durata crizei, schema de dotare a celulei de criza, dezvoltarea unui plan de actiune, lista potentialelor persoane afectate de criza, mesajul cheie care trebuie transmis opiniei publice etc.

In afara principiului conform caruia prima zi si cu preca­dere prima ora sunt vitale intr-o situatie de criza, mai trebuie tinut cont de urmatoarele reguli:

Prioritatea numarul unu sunt oamenii, fata de care
institutia trebuie sa arate o preocupare sincera si
permanenta;

Organizatia trebuie sa reactioneze si sa actioneze foarte repede pentru a evita speculatii din partea presei si a opiniei publice, care pot declansa sau amplifica criza;

Echipa de criza trebuie sa preia controlul asupra situatiei de criza;

Trebuie adoptata o atitudine deschisa, comunicativa;

Sinceritatea si transparenta sunt esentiale;

Gandirea in perspectiva si privirea de ansamblu sunt necesare;

Mesajele emise trebuie personalizate in functie de receptor, de grupul de dialog;

Nu trebuie neglijata comunicarea interna deoarece proprii angajati sunt primii multiplicatori de opinie;

Trebuie monitorizate toate etapele crizei.

Dupa ce criza a luat sfarsit, trebuie facut bilantul si repar -cursi toti pasii pentru a stabili eventualele greseli si imbu­natatirile care ar putea fi aduse in cazul unei noi situatii de criza. De asemenea angajatii sistemului trebuie intrebati cum au perceput criza si supusa unei analize colaborarea intre membri echipei de criza. Tinand cont de toate aceste aspecte, trebuie actualizat planul de criza, ceea ce poate fi vazut si ca etapa pregatitoare pentru o viitoare situatie de acest gen.

In viziunea lui Ditges, Hobel si Hofmann (2008: 20) exista zece reguli de aur ale comunicarii de criza:

"Musamalizarea inseamna a te insela singur, curajul de a te autocritica si de a-ti recunoaste greselilor sporesc increderea!

Luarea de pozitie aduce avantaje de opinie - reactia cauzeaza presiuni de justificare!

Reducerea pe termen scurt a pagubelor este doar cosme­tica PR - relatiile publice in situatii de criza care au succes mizeaza pe reorientare pe termen lung si pe castigarea increderii!

Comunicarea de criza este de competenta conducerii, dar totodata in fiecare angajat se ascunde un om de PR!

Jurnalistul nu este persona non grata, nici tamaduitor, nu trebuie izgonit dar nici corupt; distanta constructiva si o politica informationala deschisa si credibila in relatia cu mass-media sunt cea mai eficienta metoda!

Dorinta de lupta trebuie reprimata deoarece miza nu este castigul!

Trebuie luat in calcul riscul unei suprareactii pe masura!

Nu este solicitat un management al consensului!

Verificarea si implicarea atat a prietenilor cat si a dusmanilor!

Preventie timpurie (probleme, issues, crize)'.

In sprijinul necesitatii imperioase a comunicarii de criza in orice organizatie, autorii mai sus mentionati vin cu urmatoarele argumente:

Existenta unor produse si servicii cu afinitate de risc sau a altor factori riscanti din mediul inconjurator atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei;

Eesponsabilitatea organizatiei in ceea ce priveste angajatii, consumatorii, clientii, mass-media, in general oamenii implicati, precum si valorile imateriale;

Existenta unor riscuri descentralizate din partea life-rantilor si a partenerilor, care nu pot sau pot fi doar greu estimate in prealabil;

Comunicarea de criza este o componenta a comunicarii organizationale;

Reputatia, imaginea, credibilitatea unei organizatii pot fi afectate;

Aparitia unor dezbateri publice cu privire la produsele si serviciile bransei (Ditges, Hobel, Hofmann 2008: 26) .

Un managenent al crizei eficient necesita o politica comu-nicationala consecventa si credibila, atat in interiorul cat si in afara organizatiei. O criza nu trebuie sa cauzeze neaparat deficituri de imagine, totusi lipsa comunicarii de criza este un risc perceput care preconizeaza daune capitale.

Comunicarea de criza ca parte integranta a comunicarii organizationale presupune o activitate sustinuta de consultanta si implementare a unui program de management al crizelor. Preventia sau etapa premergatoare crizei, consta in depistarea si analizarea riscurilor, elaborarea unor strategii si a unui manual de criza, exercitii de simulare a crizei, training-vl personalului, training-vl media, pe scurt gandirea si elaborarea sistemelor si procedurilor care sa asigure ca organizatia este pe deplin pregatita pentru intampinarea unei situatii de criza. In momentul declansarii crizei propriu-zise este necesara asamblarea echipei de criza, conceperea unui plan de actiune, confruntarea mass-mediei si bineinteles comunicarea. Sarcina relatiilor publice in caz de criza este sa ofere sfaturile, sprijinul si resursele necesare crearii unei imagini credibile, responsabile a unei organizatii preocupate de evenimente si mai ales de oameni. Dupa ce criza a trecut, este necesara evaluarea in ve­derea actualizarii si imbunatatirii procedurilor si a manualului de criza, precum si un training al personalului care sa fie premergator relansarii activitatii, adica a intrarii in normal. O importanta deosebita trebuie acordata in aceasta etapa relatiilor cu mass-media. Eforturile specialistilor in comunicare trebuie sa se canalizeze in directia asigurarii, a mentinerii sau a redobandirii pozitiei pe piata. Se poate vorbi astfel despre un ciclu al planificarii comunicarii de criza, un proces continuu de pregatire, actiune si revizuire, un efort permanent de a asigura un management optim al reputatiei.

Totusi situatiile de criza, in cele mai multe cazuri, nu pot fi prevazute si ilustrate intocmai. Eventualele riscuri preco­nizate se pot concretiza sau nu. Exista riscul ca avioanele sa se prabuseasca sau navele sa se scufunde, dar bineinteles acest lucru poate sa nu se intample. Un manager onorabil poate sa goleasca conturile firmei si sa fuga cu banii, dar totodata este foarte posibil sa nu o faca. Comunicarea de criza profesionala functioneaza asemenea unei polite de asigurare, care protejeaza cele mai importante valori ale unei organizatii. Asigurarea unei comunicari de risc si de criza eficiente este asadar necesara pentru a gestiona optim, a depasi si chiar a beneficia ulterior de pe urma unui incident posibil, improbabil, sau chiar aproape exclus, fara a suferi pierderi majore materiale sau imateriale. Astfel, problematizarea necesitatii comunicarii de criza ar trebui depasita definitiv si transformata in preocuparea pentru cat de logic, personalizat, optim din punct de vedere financiar si temporal poate fi implementata in activitatea organizationala de zi cu zi. Importanta comunicarii de criza ca arma strategica esentiala in depasirea situatiilor de criza, consta tocmai in sansa de a transforma raul in bine.²⁶