Motto:

“Pastrez sase slujitori cinstiti 39353gji81ejy2v

Ei m-au invatat tot ceea ce stiu;

Numele lor sunt Ce si De ce si Cand

Si Cum si Unde si Cine. ”

Rudyard Kipling jj353g9381ejjy

7.1. Organizarea procesuala

e regula, prin organizare se intelege descompunerea unui

fenomen, proces, obiect sau activitate in partile sale elementare, analiza lor in scopul recompunerii intr-un efect de sinteza ameliorat.

Daca ne referim la firma ca obiect al managementului, organizarea acesteia consta in descompunerea ei in elemente componente ale procesului de productie, analiza acestora in vederea recompunerii lor in raport cu anumite criterii economice, tehnice si de personal in vederea realizarii obiectivelor stabilite in conditii de eficienta sporita.

O deosebita importanta in organizarea unei firme revine organizarii ansamblului de procese de munca ce se desfasoara in cadrul acesteia, cunoscuta sub denumirea de organizare procesuala.

In cadrul organizarii firmelor se pot delimita, in functie de sfera de cuprindere, doua maniere diferite de abordare si anume:

• -organizarea ansamblului activitatilor unei intreprinderi;

• -organizarea diferitelor activitati componente (productie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.).

Organizarea poate fi exercitata sub doua forme principale:

• -de catre manageri in baza atributiei de organizare ca parte intrinseca a procesului managerial;

• -de catre persoane sau echipe specializate in acest domeniu. De remarcat ca intre aceste forme exista o stransa legatura determinata de urmarirea si realizarea acelorasi obiective (Fig. nr. 7.1.)

Figura nr. 7.1. Legatura dintre activitatea de organizare si atributele conducerii.

In functie de continutul sau organizarea imbraca doua forme fundamentale: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta, in principal, in studierea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii il reprezinta in fond functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Pe langa organizarea procesuala, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are in vedere si alte laturi sau forme concrete de manifestare. In acest sens daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii si al mijloacelor de munca precum si al relatiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizarii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurala a acesteia.

Functiune a intreprinderii, ca o componenta a organizarii procesuale, poate fi denumit ansamblul activitatilor omogene sau complementare desfasurate de personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice in vederea realizarii obiectivelor derivate de gradul I.

Activitatea poate fi definita ca ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de personalul ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrans in vederea realizarii obiectivelor derivate de gradul II.

Continuand procesul de detaliere, prin atributie ca si componenta a organizarii procesuale se intelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunostinte specifice unui domeniu restrans si care concura la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina ca element constitutiv al atributiei reprezinta o parte elementara a unui proces de munca complex sau a unui proces de munca simplu desfasurat in scopul indeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizeaza unei singure persoane.

7.1.1. Functiunile intreprinderii

In cadrul intreprinderii functiunile nu prezinta aceeasi intensitate de manifestare in fiecare etapa de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta in diferite situatii:

-potentiala, atunci cand din anumite cauze ce tin de asigurarea unei eficiente atat in intreprinderea respectiva cat si la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifesta intr-o anumita perioada;

-integrata, cand unele activitati sunt desfasurate in cadrul intreprinderii, iar altele se desfasoara la un nivel ierarhic superior;

-reala si efectiva, cand ansamblul activitatilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul firmei respective.

Indeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumita perioada in cadrul intreprinderii depinde de manifestarea in stransa interdependenta a tuturor functiunilor sale, binenteles cu intensitati diferite in raport de etapa de dezvoltare a acesteia si de natura si nivelul obiectivelor stabilite.

Marea majoritate a celor care se ocupa cu teoria managementului recunosc ca si functiuni ale unei intreprinderi (firme) urmatoarele:

A) cercetare-dezvoltare;

B) comerciala;

C) productie;

D) financiar-contabila;

E) personal.

A. Functiunea de cercetare - dezvoltare

Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara in cardul intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii in viitor a acesteia.

Importanta acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a firmelor la noile cuceriri ale stiintei si tehnicii contemporane, in adevarul de necontestat ca stiinta reprezinta un vector al dezvoltarii societatii. O intreprindere in cadrul careia functiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza in care celelalte functiuni actioneaza ideal, este sortita stagnarii. De aceea este necesar ca in unitatile economice sa se treaca de la situatia in care schimbarile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fara a fi prevazute si pregatite, la situatia in care printr-un efort continuu de cercetare si proiectare sa se prevada si sa se pregateasca introducerea schimbarilor cu toata rezistenta care se manifesta uneori la introducerea noului.

Desigur ca si tendinta artificiala de a face din introducerea noului un scop in sine devine daunatoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse si timp.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de productie, folosirea pentru activitatile componente doar a cadrelor tehnice competente fara a lua in considerare intreaga sfera de cuprindere (in care se includ si probleme economice ale organizarii managementului) are repercusiuni negative asupra eficientei activitatii de ansamblu a unitatii.

Intre principalele activitati pot fi enumerate:

a) cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atributiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetarii aplicative constand in descoperirea de idei noi sau implementarea in practica a noilor cunostinte;

b) investitii si constructii, ca ansamblul atributiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare si de munca in capital fix, prin realizarea de noi capacitati de productie, modernizarea, dezvoltarea, reconstructia si reinnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea productiei si a muncii ca ansamblul atributiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici si instrumente de organizare si management a activitatii productive.

Un obiectiv important al intreprinderii, dar specific in primul rand acestei functii este economisirea resurselor de munca, materiale, financiare si de energie.

B. Functiunea de productie

Functiunea de productie reprezinta ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si deservire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, executarii lucrarilor si prestarii serviciilor din cadrul intreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii in produse, servicii, lucrari, constituie ratiunea functionarii intreprinderii; de aceea exista tendinta identificarii acestei functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baza al intreprinderii. In realitate suprapunerea este doar aparenta intrucat activitatile specifice acestei functiuni vizeaza realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru indeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitatii. De aceea se impune o cunoastere si o analiza a tuturor functiunilor in stransa interdependenta.

Avand in vedere importanta obiectivelor din punctul de vedere al ponderii si naturii proceselor de munca, functiunea de productie cuprinde, in principal, urmatoarele activitati:

a) fabricatia sau exploatarea, constand in transformarea obiectelor muncii in produse, servicii sau lucrari care fac obiectul de baza al activitatii intreprinderii;

b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblelor pe intregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor frecventei si mijloacelor prevazute in documentatia tehnica;

c) intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de functionare, preintampinarii si evitarii pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora;

d) productia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfasurare a fabricatiei de baza din cadrul firmei.

Desfasurarea activitatilor cuprinse in functiunea de productie reprezinta o conditie necesara realizarii obiectivelor fundamentale, dar nu si suficienta, astfel ca in mod eronat unii conducatori isi concentreaza intreaga atentie asupra productiei, a obligatiilor cotidiene, in detrimentul celor de perspectiva.

C. Functiunea comerciala

Functiunea comerciala cuprinde activitatile menite sa concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul ambiant in vederea procurarii mijloacelor necesare si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul de baza al unitatii.

Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:

a) aprovizionarea tehnico-materiala, menita sa asigure in mod complet, complex si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neintrerupte si in bune conditii a procesului de productie;

b) desfacerea, vizand livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si incasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de productie in sfera circulatiei;

c) marketingul, avand drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor in vederea orientarii productiei proprii spre satisfacerea acestor necesitati.

In conditiile unei piete in continua schimbare creste rolul functiunii comerciale, in sensul cunoasterii, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu in vederea organizarii activitatii viitoare.

D. Functiunea financiar - contabila

Functiunea financiar-contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unitatii.

In general rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in vedere, mai ales, evidenta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol in introducerea noului si chiar in manifestarea celorlalte functiuni. De aceea, pentru ca rolul ei sa devina activ este necesar sa se adopte masuri inainte de modificarea conditiilor de desfasurare a proceselor prin cunoasterea operativa a rezultatelor economice ale unor activitati.

Intre activitatile acestei functiuni mentionam:

a) activitatea financiara, care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare necesare firmei;

b) activitatea contabila, care vizeaza inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor din cadrul firmei.

E. Functiunea de personal

Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.

Principalele activitati cuprinse in functiunea de personal se refera la planificarea, recrutarea, selectia, perfectionarea, motivarea, salarizarea si protectia personalului. In manifestarea acestei functiuni, conducerea trebuie sa asigure in orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avand in vedere diversitatea reactiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economica.

In prezentarea functiunilor intreprinderii si in general a unei firme nu au fost epuizate toate activitatile componente care concura la realizarea diversitatii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al intreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversitatii conditiilor specifice de desfasurare a activitatii in unitatile economice, gradul de manifestare al functiunilor poate fi diferit dar, functiunile participa in ansamblul lor, la asigurarea echilibrului in desfasurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestarii lor.

A identifica obiectivul global al unei intreprinderi cu functiunea de productie sau in cadrul unui institut de cercetari cu functiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, intrucat acest obiectiv global se realizeaza si constituie rezultatul manifestarii cu intensitati diferite a tuturor functiunilor.

7.2. Organizarea structurala

Organizarea structurala preia rezultatele organizarii procesuale - functiunile, activitatile, atributele si sarcinile - incadrandu-le in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor si posibilitatilor fiecarei organizatii economice in parte.

A. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica poate fi considerata ca fiind scheletul organismului care este intreprinderea, buna functionare a acesteia fiind dependenta de modul in care sunt plasate si utilizate resursele umane de care dispune intr-o anumita etapa.

Structura organizatorica este definita ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, constituite in asa fel incat sa asigure premisele organizatorice adecvate indeplinirii obiectivelor stabilite.

Structura organizatorica privita in ansamblul ei are doua parti distincte: structura de conducere sau functionala si structura de productie sau operationala.

Structura de conducere sau functionala cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale constituite si plasate astfel incat sa asigure conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de executie.

Structura de productie sau operationala este formata din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale constituite in scopul realizarii directe a obiectului de activitate al intreprinderii.

Atat la nivelul structurii de conducere cat si la al celei de productie se regasesc elementele primare si anume: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

a) Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe un interval de timp fiecarui membru al intreprinderii.

Pentru a-si putea realiza obiectivele, titularului de post ii sunt conferite sarcini si atributii.

Competenta organizationala sau autoritatea formala a postului exprima limitele in cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a executarii atributiilor.

In raport de domeniul in care se exercita, autoritatea formala poate fi ierarhica sau functionala.

Autoritatea ierarhica actioneaza asupra persoanelor si se concretizeaza in declansarea unor actiuni sau decizii exprimand ce si cand trebuie realizat, fiind asemanatoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercita la nivel operational.

Autoritatea functionala se exercita asupra unor activitati si se materializeaza in proceduri, indicatii de specialitate care exprima cum trebuie executate diferite activitati ale intreprinderii. Acest tip de autoritate este asemanator cu puterea legislativa.

Pe langa autoritatea formala, titularii postului trebuie sa posede si o competenta sau autoritate profesionala, exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana si prin care dobandeste recunoasterea meritelor si a contributiei personale la realizarea obiectivelor.

Intre aceste doua laturi ale competentei trebuie sa existe o stransa concordanta: autoritatea atribuita, formala, trebuie insotita de cea profesionala.

Responsabilitatea este obligatia de a indeplini anumite sarcini sau atributii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecarui post.

Corelarea si corespondenta dintre sarcini, autoritate si responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv in literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat in schema de mai jos.

Figura nr. 7.2. Triunghiul de aur al managementului

b) Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Examinate dupa natura componentelor, responsabilitatilor si sarcinilor, posturile si respectiv functiile pot fi clasificate in posturi sau functii de conducere si posturi sau functii de executie.

Primele se caracterizeaza printr-o pondere mare a competentelor sarcinilor si responsabilitatilor ce implica exercitarea atributelor conducerii.

In cel de al doilea caz se regasesc competente, sarcini si responsabilitati a caror efectuare implica transpunerea in practica a deciziilor emise de titularii posturilor sau functiilor de conducere.

c) Compartimentul reprezinta o unitate structurala alcatuita dintr-un numar de persoane subordonate unei autoritati unice si care executa in mod permanent anumite activitati precis determinate.

Dupa modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:

• de comanda;

• de stat major;

• de executie.

Compartimentul de comanda este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfasoara in intreprindere.

Compartimentul de stat major desfasoara activitati de pregatire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de catre compartimentul de comanda.

Compartimentul de executie desfasoara activitati de transpunere in practica a deciziilor luate de compartimentele de comanda.

Fiecare compartiment de comanda poate fi la randul sau compartiment de executie in raport de nivelul ierarhic la care se raporteaza si invers.

Dupa modul de exercitare a autoritatii, compartimentele pot fi ierarhice si functionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegata asupra activitatilor ce se desfasoara in compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul sef nu are autoritate asupra sefului sectiei, dar are autoritate asupra activitatii economico-financiare ce se desfasoara in acea sectie.

In practica exista o structura combinata a celor doua compartimente, avantajele acesteia fiind ca se poate pastra usor disciplina si se poate folosi eficient competenta oamenilor.

d) Nivelul ierarhic desemneaza pozitia succesiva fata de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeasi linie ierarhica.

Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaza prin examinarea structurii de conducere in plan vertical. Stabilirea corecta a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele conditii ale elaborarii unei structuri de conducere rationala.

In stabilirea nivelurilor ierarhice se tine seama de factori precum:

• dimensiunea intreprinderii;

• diversitatea activitatilor;

• complexitatea productiei;

• tipul productiei;

• dispersarea teritoriala a subunitatilor;

• competenta cadrelor.

Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite in spatiu constituie piramida ierarhica.

Elementele prin care se caracterizeaza piramida ierarhica sunt inaltimea si baza piramidei. Intre inaltime si baza piramidei este necesar sa existe un raport optim care sa permita fructificarea maxima a avantajelor pe care le ofera aplatizarea si sa elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiva. Piramida ierarhica aplatizata, cu un numar mic de niveluri ierarhice, are urmatoarele avantaje:

• asigura apropierea conducerii de productie;

• asigura operativitatea si rapiditatea luarii deciziilor;

• asigura o operativitate mai mare a sistemelor informationale;

• presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

Dezavantajele acesteia sunt:

• creste dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;

• creste incarcarea excesiva a personalului de conducere;

• deciziile pot avea intr-o masura mai mare elemente subiective si pot sa conduca la o centralizare excesiva.

Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla intr-o foarte mare masura prin delegarea autoritatii si raspunderii cu care inaltimea piramidei se afla in raport invers proportional.

e) Ponderea ierarhica (norma de conducere) reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de catre un cadru de conducere.

Ponderea ierarhica este influentata de o multitudine de factori ca: natura si complexitatea sarcinilor, nivelul de pregatire al cadrelor, posibilitatea de percepere si prelucrare a informatiilor, dispersarea teritoriala a obiectivelor conduse.

Dupa natura si complexitatea sarcinilor se poate remarca o variatie a ponderii ierarhice pe orizontala, mai redusa in cadrul compartimentelor care realizeaza activitati de conceptie si mai mare in compartimentele unde ponderea o au lucrarile de rutina.

Ponderea ierarhica variaza si pe verticala, crescand pe sensul coborarii scarii ierarhice, ca urmare a simplificarii si cresterii repetabilitatii sarcinilor.

Cu cat nivelul de pregatire si capacitatea organizatorica a cadrelor sunt mai ridicate, cu atat mai rar apare necesitatea legaturii dintre conducator si executant si cu atat mai mare poate fi ponderea ierarhica.

Posibilitatile psihofiziologice de percepere si prelucrare a informatiei sunt limitate, depasirea limitelor de perceptie putand duce la situatia cand conducatorul isi disperseaza atentia asupra tuturor obiectivelor si subordonatii ies de sub atentia sefului sau isi orienteaza atentia asupra unor obiective, celelalte iesind de sub observatia sa.

Dispersarea teritoriala a obiectivelor conduse actioneaza in sensul reducerii normelor de conducere.

Ponderea ierarhica trebuie astfel stabilita incat sa asigure incarcarea completa a conducatorului si sa asigure atat conducerea intregului colectiv cat si a fiecarui lucrator in parte. In general se apreciaza ca ponderea ierarhica optima se situeaza intre 4-6 subordonati la nivelurile ierarhice superioare si ea poate ajunge pana la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare.

f) Relatiile sunt contactele care se stabilesc intre functiile si compartimentele aparatului de conducere in procesul desfasurarii activitatii acestora.

Din punctul de vedere al structurii de conducere relatiile pot fi de patru feluri:

• relatii de autoritate;

• relatii de cooperare;

• relatii de control;

• relatii de reprezentare.

Relatiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dupa sine obligativitatea exercitarii lor. In cadrul acestor relatii se disting trei tipuri:

• relatii de autoritate ierarhica;

• relatii de autoritate functionala;

• relatii de autoritate de stat major.

Relatiile de autoritate ierarhica sunt acele relatii care se stabilesc intre functii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeasi linie ierarhica.

Ele sunt specifice raporturilor dintre conducatorul unui compartiment si subordonatii sai.

Aceste relatii se materializeaza in dispozitii sau ordine transmise de sus in jos si in rapoarte sau informari privind realizarea sarcinilor transmise de jos in sus.

Relatiile de autoritate ierarhica sunt considerate adevaratele relatii de autoritate in virtutea carora intreprinderea poate fi reprezentata sub forma unei piramide.

Relatiile de autoritate ierarhica sunt denumite si relatii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relatii, asigurand unitatea de actiune a intregului organism al intreprinderii.

Relatiile de autoritate functionala sunt acele relatii care se nasc si se stabilesc intre sefii unor compartimente de specialitate diferita care au unul asupra altuia autoritate functionala. Asemenea compartimente sunt plasate in cadrul structurii in afara liniei ierarhice.

Relatiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cand unele persoane sau colective primesc pe o durata provizorie din partea conducerii intreprinderii sarcina rezolvarii unei probleme. Aceste persoane nu intervin in nume propriu sau a unei anumite competente, ci in calitate de reprezentanti ai conducerii.

Relatiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaza in mod nereglementat si se manifesta pe orizontala intre compartimente sau persoane situate pe acelasi nivel ierarhic.

Relatiile de cooperare se pot stabili in doua modalitati: ca relatii de colaborare si ca relatii de consultare.

Relatiile de control sunt relatiile care se stabilesc intre anumite persoane care efectueaza controlul si personalul intreprinderii care este controlat.

Trebuie remarcat faptul ca valorificarea rezultatelor controlului se face de catre organul ierarhic superior celui controlat.

Relatiile de reprezentare sunt acele relatii ce se stabilesc intre anumite persoane (lideri) si conducerea firmei.

B. ORGANIZAREA INFORMALA

Pe langa organizarea formala instituita prin reguli precise, in foarte multe cazuri si intreprinderi functioneaza si o structura informala.

Organizarea informala este formata din ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane stabilite spontan intre membrii unei organizatii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.

Cauzele care conduc la aparitia si functionarea organizarii informale tin de afectivitate, interese, satisfactii, aspiratii si preocupari comune, nivelul pregatirii si calificarii, originea sociala, cunoasterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.

Unitatea structurala de baza a organizarii informale o reprezinta grupul informal.

Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durata variabila a unui numar restrans de membri bazata pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune. Alvin Toffler considera ca “bisericutele, fractiunile, grupurile care iau cafeaua impreuna in pauza constituie manifestari de organizari informale”.

Asa cum in organizarea formala exista posturi, in organizarea informala se gasesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care altii le asteapta legitim din partea individului.

Conducerea grupului informal este asigurata de un lider informal. Datorita calitatilor sale de conducator si a competentei profesionale, precum si a prestigiului si popularitatii, liderul castiga autoritatea informala, respectiv o anumita putere de influenta exercitata asupra componentilor grupului informal, precum si asupra altor persoane din intreprindere.

Comunicarea interpersonala sau intre grupuri se realizeaza prin intermediul relatiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependentelor dintre membrii grupurilor informale si dintre grupuri, reglementate prin norme de grup si perceptiile comune.

In functie de modul de circulatie a informatiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel:

-relatii de tip suvita, in care informatiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului:

Figura nr. 7.3. Relatii de tip suvita

-relatii de tip margareta, in care liderul grupului detinator si furnizor al informatiilor comunica cu fiecare membru in parte:

Figura nr. 7.3. Relatie de tip margareta

-relatii necoerente, in care circulatia informatiilor prezinta un caracter si o intuitate aleatoare:

Figura nr. 7.5. Relatii necoerente

-relatii de tip ciorchine, in care liderul comunica numai cu anumite persoane din grup care la randul lor furnizeaza informatia altor persoane alese de ele s.a.m.d.

Figura nr. 7.6. Relatii de tip ciorchine

Intre organizarea formala si cea informala exista o stransa interdependenta determinata de unele asemanari care exista intre ele astfel:

• apar in cadrul aceleiasi organizatii, elementul uman fiind acelasi;

• servesc realizarii unor obiective;

• au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmarite;

• au caracter cuprinzator, recurgandu-se in orice organizatie, indiferent de dimensiune, ramura sau nivel ierarhic.

Principalele deosebiri intre cele doua tipuri de organizare constau in urmatoarele:

• structura informala este mult mai mobila decat cea formala datorita lipsei actelor normative si a reglementarilor oficiale;

• organizarea si functionarea structurii informale este determinata de realizarea unor aspiratii personale, pe cata vreme organizarea formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale si de grup.

Problema esentiala a conducerii intreprinderii consta in gasirea modalitatilor de utilizare a avantajelor organizarii informale sau ale integrarii acesteia in cadrul organizarii formale, realizandu-se astfel climatul de munca propice realizarii in acelasi timp a obiectivelor individuale si a celor de grup.

7.3. Tipuri de structuri organizatorice de

management

Aplicarea principiilor de organizare a conducerii intreprinderii la conditiile specifice destul de diferite ale acestora, determina existenta unui numar insemnat de structuri cu trasaturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exista cateva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a intreprinderii. Cel mai utilizat este cel dupa modul de subordonare, distingandu-se urmatoarele tipuri de structuri: structura ierarhica, structura functionala si structura ierarhic-functionala.

7.3.1.Structura ierarhic-liniara

Acest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, se caracterizeaza prin aceea ca printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de compartimente de la centrul intreprinderii, pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai acelorasi compartimente functionale existente in subunitatile intreprinderii.

Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur conducator, in fata caruia raspunde pentru intreaga activitate (fig.nr. 7.7.).