ACADEMIE D'ETUDES ECONOMIQUES BUCAREST

- FACULTE D'ETUDES ECONOMIQUES EN LANGUES ETRANGERES -

-Projet De Pratique-

CONTENU:

PRESENTATION GENERALE DE LA COMPAGNIE - SEGMENTATION STRATEGIQUE

2.   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p; ANALYSE D'ENVIRONEMENT INTERN

3.   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p; ANALYSE D'ENVIRONEMENT EXTERN

4.   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p; ANALYSE "SWOT"

5.   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p; OPPORTUNITE STRATEGIQUE

6.   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p; JURNAL

7.   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p; BIBLIOGRAPHIE

PRESENTATION GENERALE

A cause de la confidence je ne utiliserai pas le nom de la compagnie mais un nom fictive : « Meubles Bucarest » pour la compagnie proprement dite et « Meubles Group » pour le group dont elle fait partie.

Meubles Group

A. HISTORIQUE

Le groupe Meubles Group a été créé en 1936, l'entreprise alors simple atelier de fabrication de meubles est devenue un important groupe industriel situé principalement dans le nord et l'est de la France. Il est également présent en Roumanie sur des sites industriels et commerciaux. Parmi les leaders européens du marché du meuble, c'est plus de 1000 personnes sur un site industriel de 49 hectares. Meubles Group  conçoit, produit, commercialise des meubles de style moderne à base de panneaux et en kit, ou de style rustique à base de bois massif. Meubles Group fabrique des meubles adaptés à tous les styles et cadres de vie qui sont répartis en six familles:

-   &nbs p;    Les chambres à coucher

Les séjours et salles à manger Les meubles de complément Les petits meubles Les meubles de rangement Les meubles de bureau

Avec un chiffre d'affaires en constante progression de l'ordre de 500 millions d'euros, il emploie près de 4500 personnes. Multi spécialiste du meuble, le Meubles Group conçoit, fabrique et commercialise des gammes de produits d'ameublement esthétiques et fonctionnels.

Orienté vers les marchés de grande diffusion, le Meubles Groupe s'est assuré une organisation industrielle et commerciale performante. Fournisseur privilégié des grands circuits de distribution, il place le client au cour de ses préoccupations.

Le group a entre en Roumanie avec deux fabrique modernes, une d'entre eux en Bucarest - Meubles Bucarest - et encore deux unités de logistique, de dépôt et de transport. Meubles Bucarest est maintenant parmi les plus grands exportateurs, se situant sur le place 216 dans le top national. Elle est considérée être une entreprise grande avec plus de 750 employées.

B.  OBJET D'ACTIVITE

La mission de la compagnie est représente par ses cibles fondamentales et par sa conception (philosophie) regardant l'évolution et le déroulement des activités par lesquelles elle se distingue des sociétés similaires et desquelles résulte le domaine d'activité et le marche.

Conformément au théorie classique de Hayek l'objective « le seule but spécifique que doit être suivi par la compagnie est celui d'assurer le revenu le plus élevé a long terme pour son capital » Au même temps Friedman donne une autre définition a l'objective. Il voit l'objective comme « la responsabilité de la société de s'engager dans des activités qui lui accroit les profits seulement quand on garde les règles du jeux ». En grand tous les deux veulent exprimer la même chose : une compagnie doit suivi le profit a long terme. Premièrement elle doit avoir un objet d'activité qui caractérise l'affaire. L'objet est la première et puis l'affaire, très rarement à l'inverse.

Meubles Bucarest a l'objet d'activité dans les domaines suivants :

·   &nbs p;   Fabrication des meubles comme des produits finis (assembles) ou comme des meubles en kit, qui représente la plus grande part du marche.

·   &nbs p;   Commercialisation de meubles produits.

·   &nbs p;   L'import de la matière première nécessaire pour la production du meuble.

·   &nbs p;   L'export de produits finis et de produits associes aux eux.

ANALYSE D'ENVIRONEMENT INTERN

A. L'ORGANISATION DU POLE ROUMAIN

La société Meuble Bucarest est partage en 4 grands départements qui s'occupe à leur tourne des plusieurs activités spécifiques. Ci-dessous est jointe le schéma organisationnel des 3 d'entre eux, le quatrième- la production, le plus important département étant traite séparément. Les départements sont liés pour assurer une communication rapide et aussi un feed-back.

La production est assure par la fabrique qui est divise en 11 section chaque une réalisent une partie spécifique du processus de production. La situation du personnel selon du type d'embauche :

De l'analyse on peut observer que le numéro des employés permanents a accroit dans la période, partant de 560 en 2000 a 586 en 2003. Le pour cent des employés temporaires a accroit de 2000 a 2001, de 12.23% a 21.22%, mais puis a baisse constant arrivant au valeur de 8.01%.

La table au-dessous pressent la situation du personnel selon le sexe :

On peut observer que le numéro des hommes qui travaille dans la production est net supérieur au celui de femmes. Mais dans le même temps le pour centrage des femmes a accroit significativement étant égal avec une quart de la valeur de 2003, ce que signifie un progresse de la valeur de 17.20% qu'il avait en 2002.

B.ANALYSE DES RESSOURCES FINANCIERS 

La comptabilité interne et de gestion (managériale) offre informations, dates et situation destines a satisfaire les demandes des utilisateurs internes en temps que la comptabilité financière, avec les informations spécifiques synthèses dans des comptes comptables, bilan comptable, documents standardises, offre informations pour les utilisateurs au dehors du société pour définir une image claire des objectives et pro cesses du société.

Les objectives de base de l'analyse ont cible les aspects d'évaluation des méthodes du bilan, l'analyse des résultats, l'analyse économico - financière, prévisions financiers et conclusion.

1.   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;  Indicateurs du bilan :

·   &nbs p;   SN (ANNEE N) = TOTAL ACTIF - TOTAL DETTES

SN 2003 = 241,938,187 + 210,571,819 - 248,047,676 = 245,182,838.00

SN 2002 = = 79,683,197.00

SN 2001 = = 43,634,946.00

SN 2000 = = 24,884,547.00

(Mille lei)

On peut observer une croissance progressive de la valeur de la situation nette. A partir de 2000 jusqu'à 2003 elle a monté avec plus de 1000%. Ca est le résultat des investissements massifs du profit net et d'autres réserves (provisions réglementes, subventions, etc.)

·   &nbs p;   Le fond de roulement :

Le fond de roulement représente une marge de confiance financière qui est calcule dans la partie supérieure du bilan et est utilise pour reprendre le cycle d'exploitation respective pour assurer un équilibre financier dans la deuxième partie du bilan. Le fond est l'expression de la réalisation de l'équilibre financier au long terme.

FRN = AC - CA -DCT- RA = CP- AI

FRN 2003 = 3, 143,917.00 (mille lei)

Ou FRN = fond de roulement

AC = actif circulant

CA = charges en avant

DCT = dettes a court terme

CP = capitaux permanents

AI = actif immobilise

2. Indicateurs du Compte de Profit et Perte

On peut observer une croissance importante de la chiffre d'affaires avec plus de 100% et en conclusion les revenus ont eu la même croissance aussi que les charges totales. Pourtant le profit n'a pas respecte la même ligne de développement ayant une diminution de 137.80%. C'est le résultat des investissements en l'équipement de production autres investissements réalises par la compagne dans cette période.

Indicateurs de la liquidité et de la solvabilité :

L'équilibre financière et les facteurs de risque financier sont évalues synthétique en comparant les indicateurs au-dessous :

Les indicateurs financiers mettent en évidence un équilibre financière relative stable :

1.   &nbs p; La liquidité générale qui indique le degré de couvrir des dettes courantes en actives courantes est croissant, partant de 129.87 % en 2000 au 165.71% en 2003, étant au-dessus la valeur minimale accepte par les banques de120%, niveau qui donne confiance dans l'évolution futur de la compagnie.

2.   &nbs p; La liquidité courant, qui indique le degré de couvrir de dettes courantes en créances et actives courantes réalisables au court terme est aussi en croissance du 103.32% a 113.21%, étant supérieure la valeur minimale accepte par les banques de 80%.

3.   &nbs p; La liquidité rapide, qui indique le fait que la société a la possibilité de payer les dettes. La valeur résulte dans la période analyse s'établit a un niveau inférieur au valeur optimale recommande de 30%.

Le taux de la solvabilité patrimoniale indique la valeur des capitaux propres dans le total des capitaux permanents de l'entreprise. Dans ce cas cet indicateur se trouve au niveau de 85.25%, la société ayant seulement un contrat de leasing pour l'acquisition des équipement.

Le taux de solvabilité générale, indique la possibilité de couvrir toutes les dettes par l'actif total. Le taux de solvabilité générale est croissant partant de 179.46% en 2000 a 206.61% en 2003.

ANALYSE D'ENVIRONEMENT EXTERN

A. ANALYSE DES MARCHES CLIENTS

Pour des motifs de confidence les nomes des clients et des fournisseurs ne sont pas mentionnés. Mais Meuble Bucarest réalises ses transactions avec les fournisseurs a base des commandes et des contrats fermes.

Le plus grand client est le groupe lui-même -Meuble Groupe- et aussi quelques autres clients roumains. Donc il existe 2 types de marches :

·   &nbs p;   LE MARCHE FRANÇAIS : le group Meubles Group

·   &nbs p;   LE MARCHE ROUMAINE : qui a 2 catégories importantes de clients:

   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;  i.   &nbs p; clients de type traditionnel (TT)

   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;   &nbs p;    ii.   &nbs p; clients appartenant à des chaines internationales

Voila un graphique avec la répartition de la production sur les clients :

Et voila aussi la répartition de chaque catégorie de meuble produite par Meubles Bucarest en fonction des ses clients :

Chaque activité élémentaire correspond à un couple produit-marche homogène du point de vue concurrentielle et aux autres produits offerts. Donc est nécessaire de trouver premièrement les couples. Il existe 3 dimensions fondamentales qui peuvent être combine pour établir les couples produit-marche :

-les produits de la compagne offerts pour commercialisation.

-les applications des produits.

-les groupes des clients.

L'inventaire des produits offerts par Meubles Bucarest :

La table antérieure peut générer quelques observations:

-   &nbs p;    la société se situe seulement sur la marche

-   &nbs p;   &nbs p; elle a une marche.

Les facteurs - clé du succès du Meubles group et la répartition en domaine d'activité stratégique:

Apparent touts les produits mobiliers ont les mêmes marches cibles et ont les mêmes utilisations, mais l'activité de Meubles Bucarest se divise en 3 grandes bases stratégiques :

1.   &nbs p; la production proprement dite de mobilier.

2.   &nbs p; la commercialisation, ici les clients sont des sociétés du group ou des clients de type traditionnel.

3.   &nbs p; l'export au Meubles Group et aussi aux chaines internationales.

L a répartition des domaine d'activité stratégique de Meubles Group selon les marches - client, aussi que leur part de la production totale :

1. Caractéristique du secteur d'activité de Meubles Bucarest

Les caractéristiquement d'un secteur sont détermines premièrement par le degré de maturité de celui-ci. On sait que chaque secteur d'activité, comme les produits, a un cycle de vie :

Innovation Croissance Maturité Décroissance (Déclin)

Cycle de vie d'un secteur

Pour chaque étape de ce cycle sont associées certaines caractéristiques du marche, un ensemble de stratégies type et un certain niveau de profit et de cash-flow. Donc, il est extrêmement important de savoir sur lesquelles de ces 4 phases du cycle de vie se trouve le secteur analyse. Ca va permettre une pro gnose de l'évolution de l'industrie et aussi d'identifier les orientations stratégiques qui peuvent permettre une meilleure position en comparaison avec les concurrents.

On sait qu'il existe 8 facteurs clé qui peuvent décrire l'évolution d'une activité :

-   &nbs p;    le rythme de croissance de la demande

-   &nbs p;    le potentiel de l'industrie

-   &nbs p;    le volume des gammes des produits

-   &nbs p;    numéro des concurrents

-   &nbs p;    établir la partie de marche

-   &nbs p;    comportements d'achat

-   &nbs p;    barries d'entre/sortie

-   &nbs p;    technologies

La repartition de ces facteurs et leur niveau pour la societe Meubles Bucarest:

Le secteur de production de meuble se trouve dans sa periode de maturite, car il n'a ete un secteur nouveu ni apres '89. Mais dans le meme temps il se trouve dans un période d'innovation détermine par une concurrence très forte. Donc ce secteur est plus complexe que autres du ce point de vue.

C. FACTEURS QUI INFLUENCENT L'ACTIVITE

McKinsey propose une longue liste de critères qui peuvent être utilises pour évaluer la valeur de l'activité. Ces critères sont divise en plusieurs catégories :

1. Facteurs de marche:

-la taille du marche;

-le pour cent de croissance du marche;

-le potentiel international;

-sources de différentiation;

-élasticité de la demande au prix;

. Factuers technologiques;

-stabilité des technologies;

-accès aux technologies;

-possibilités d'innovation;

3. Facteurs industrielles:

-économies d'échelle;

-barries a l'entre;

-intensité concurrentielle;

- la pouvoir de negotiation des clients et des fournisseurs;

4. Facteurs économiques et sociales:

-pressions sociales;

-taux inflation;

-parité monétaire;

5. Reglementations:

-taxes

-législation d'import-export;

-normes

6. Facteurs de synergie

-le partage des coûts avec d'autres activités;

-le partage de l'image;

-la valorisation de «know-how » commerciale;

ANALYSE SWOT

Cette analyse synthétise tous les facteurs qui doivent être prises en considération quand adopter une stratégie. On a dans la table une évaluation tant interne que externe, des points forts, points faibles, opportunités et menaces. Cette évaluation va conduire la compagnie à prendre une décision concernant sa production en tenant compte des toutes les situations possibles.

OPPORTUNITE STRATEGIQUE

La stratégie représente la science et l'art d'établir les objectives générales de l'entreprise au moyen et au long terme et de formuler les options d'action pour les atteindre, en tenant compte de toutes les ressources existants, pour adapter l'entreprise de façon efficient aux demandes du moyen externe dans lequel elle déroule ses activités.

La formulation stratégique n'est pas seulement une science mais aussi une ARTE car elle se base tant que sur l'usage des méthodes et techniques scientifiques, mais aussi sur l'intuition, expérience, flaire et logique de ceux qui prennent les décisions.

Les objectives stratégiques représente les cibles, les buts finales de l'organisation qui directionnent l'activité de celle-ci. Les objectives stratégiques visent les horizons au moyen et long terme et qui se referent a l'activité de l'ensemble de l'entreprise. Les objectives a court terme tant que celles qui visent certaines liens organisationnels du compagnie ne représente pas des objectives stratégiques. Les objectives stratégiques déroule du mission économique et sociale de l'organisation et se référent a accroitre la chiffre d'affaire, accroitre la cote du marche et aussi les action et les dividendes.

La stratégie représente an essence l'adoption des certaines lignes d'action qui permettent l'organisation de gagner la compétition. Dans ce sens on doit identifier la place qu'elle occupe dans le marche et les principaux facteurs qui détermine sa position. Aussi la stratégie est un plan d'utilisation et allocation des ressources disponibles ayant comme but la modification de l'équilibre concurrentiel.

A. OJECTIVES ETABLIS POUR 2006

1.   &nbs p; Développement du CA, environ 3 fois par rapport à 2004.

2.   &nbs p; Segmentation des marchés cible en fonction des types de clients - pour une couverture plus complète et plus efficace des réseaux de distribution.

3.   &nbs p; Création d'une présence au niveau national.

4.   &nbs p; Initiation des activités d'export dans plusieurs pays est européens.

5.   &nbs p; Optimisation du portefeuille actuel de produits et le lancement de nouvelles collections adaptées aux nouvelles tendances.

6.   &nbs p; Création d'une organisation commerciale viable.

7.   &nbs p; élargissement d'une offre exclusivement rustique avec les nouvelles tendances du meubles bois (contemporaine, ethnique, romantique,.)

8.   &nbs p; créer de la valeur en utilisant les savoir faire roumains

9.   &nbs p; développer la capacité de production en adéquation avec la demande client (optimisation des sites existants, création d'un 4-eme site)

développer la capacité à satisfaire des exigences clients en qualité, délai, services multiples

Partant de l'analyse de management et des ressources humaines on peut conclure que la société détient une expérience riche, ayant une structure organisationnelle qui lui permet le déroulement des activités.

Du point de vue financier la société se caractérise par un équilibre stable avec des valeurs positives des indicateurs et avec une capacité d'autofinancement croissant.

On peut retenir donc, que Meubles Bucarest détient un potentiel humain, matériel et financier qui lui peut assurer une activité économique future profitable.

B. OPTIONS STRTEGIEQUES

Comme résultat a l'analyse SWOT et aussi aux objectives choisis, la compagnie doit choisir la stratégie plus favorable et plus profitable au moyen et long terme.

Ressources :

La compagnie a une bonne metrise de son domaine et à aussi les ressources techique et informationnelles de faire face a des changements assez radicaux.

Aussi du point de vue de la compétence, elle a une bonne qualification du personnel. Ses produit respectent le standard international I S O 9001.

Les matériels utilises sont en permanence vérifies et ils correspondent aussi au ce standard. Et donc la qualité peut être considère comme une ressource quand on parle d'une marche tant compétitive comme celle d'aujourd'hui. Elle lui donne un avantage compétitif.

Décision Stratégique :

·   &nbs p;   DIVERSIFICATION :

La compagnie a décide de diversifier sa production, mais dans le même domaine - celui de production et commercialisation du mobilier.

Elle a prenait cette décision car elle doit faire face aux multiples problèmes et aussi pour repartir le risque. Aussi la vente des certaines gammes de produits a commence de stagner- cette chose indiquant la nécessite de repenser la stratégie de la compagnie. La table au-dessous indique chaque gamme avec son évolution et son potentiel.

La diversification doit être concentrique car le group ne veut pas se diversifier au dehors son domaine d'activité. Cette diversification a plusieurs étapes : - innovation des nouveau gammes des produits.

-promotion et familiarisation des clients avec elles.

-retraite des gammes considères comme canards boiteux.

·   &nbs p;   INNOVATION :

La stratégie de diversification comprend aussi une innovation des gammes de produites. Avec l'accomplissement de cette stratégie va être responsable le département de recherche mais aussi le département de marketing qui lui doit fournir les donnes nécessaires regardant les tendances du marche.

Elle peut relancer la croissance des vendes. Elle bénéficie de toutes les ressources nécessaires :

-adaptation aux besoins du marche- étudie par le département de marketing

-supériorité technique de l'entreprisse

-assurer la complémentarité avec les autre produit pour éviter la concurrence entre les gammes.

JURNAL

Car j'était seulement dans le premier année, mes responsabilités n'ont pas été nombreuses mais le temps passe dans le cadre de la compagne m'a beaucoup aide de me former une image générale sur le monde des affaires en spéciale sur les méthodes de management. Je vais mentionner mes responsabilités et éventuellement donner des explications :

v    La gestion «électronique » des factures nouvelles - quand une nouvelle facture était apportée je l'avait introduite dans Excel avec le nom du fournisseur, la date de la facture, la somme et la date d'échéance. Quand une des ces factures était payée totalement, elle était mise en vert et quand elle était payée partiel, elle je l'ai mise a jour en écrivant la somme restant de paye. Comme ça, la comptabilité savait dans tout moment quelle est la situation des factures non payes.

v    Les factures non - payées, déjà enregistrées dans le fichier électronique étaient mises dans un dossier spécial pour être plus facilement à consulter.

v    La gestion des dossiers de banque. Au moment quand l'extraite de compte était venu je devrais le remplacer dans le dossier correspondent au sa banque, respective au son numéro de compte en ordre chronologique. Puis je devrais attacher a chaque extrait, selon l'ordre de celui-ci les document des payement (seulement l'ordre de payement (OP) car le cheque est encaisse automatiquement) et la facture correspondante.

v    J'ai parfois fait des journaux de banque qui consiste en identifier pour chaque transaction qui apparaisse sur l'extraite le compte qu'elle détermine. Puis je devrais ensummer et identifier pour chaque compte et chaque jour les valeurs du mois courant.

v    Introduire en Wizard des donnes au moment du changement du logiciel. En ordre de le pouvoir implémenter correctement on devrait avoir des sommes de départ.

v    Introduire des factures sur un programme spécial crée au cadre de la compagnie en Access.

v    Control de l'intégrité des balances de vérifications mensuelles. Ca signifiait comparer les extraites avec les enregistrements.

v    J'ai complète des factures sur l'ordinateur pour la vente des meubles.

BIBLIOGRAPHIE

Alecxandrina Deaconu - Economia intreprinderii

Ansoff - Strategic Management

O. Nicolescu - Management

Ion Ciobanu - Management Strategic